Sustainability Starts With Project Management! Expert Interview With Joel Carboni

Joel Carboni

JOEL CARBONI advocate for Sustainability in Project Management

Why you should listen to him:

Joel Carboni GPM® IPMA-B® MPM® is the President of GPM Global, a project management professional development organization dedicated to the advancement of project management practices that decouple socio-environmental degradation and economic growth.

He is the author of the PRiSM project method and has over 15 years’ in project and program management, working in both the private and public sectors for organizations in Banking/Finance, Energy, Legal, Technology, as well as local government. Joel currently serves as the director of standards for the asapm (IPMA-USA).

Interview:

Mirla Ferreira: I think project management is more important now than before, one of the reasons is the responsibility that project manager has about sustainability. What is your perception about sustainability in projects? Why sustainability in projects is so important?

Joel Carboni: In the past two years, the number of Fortune 500 companies that are producing sustainabilty reports, joining the UN Global Compact and or the Global Reporting Initiative has increased dramatically. A study by KPMG in 2012 reported that 62 percent of companies polled have a strategy for corporate sustainability and between 2001 and 2010, an equity portfolio of sustainability leaders outperformed a portfolio of sustainability laggards by more than 30 percent. A similar study by Accenture stated that Sustainability is increasingly being seen as a source—even a primary source—of revenue and business growth for companies intent on becoming high-performance businesses.

I point this out because as indicated in PMI’s Pulse of the Profession, between 2010 and 2020, an estimated 15.7 Million new project management jobs will be added globally, reaching an economic impact of over $18 trillion accross seven project-intensive industries. In the same report it indicates that one of the top three steps to minimize risk is to ensure the alignment of organizational strategy with projects. If corporations are including sustainability as a part of their strategy project management needs to account for it also.

From a more altruistic perspective, our natural resources are diminishing and our population is increasing. Unless as a profession we start to take responsibility in addressing these issues through improved project practices, future generations will not be able to meet their own needs.

Mirla Ferreira: Where to start? How can we integrate sustainability and project management?

Joel Carboni: I think the key is to understand that sustainability [as a practice] is important to projects. When a product or service is conceived and translated into requirements there are social, fiscal, and environment impacts that should be measured and accounted for in terms of development, life-span, servicing, maturity of process, efficiency etc. We call this P5 or People, Planet, Profit, Process and Product.

When a PM looks at how the project and resulting product/service will impact society, the ecological environment, and the fiscal impact [both internal and external], they can more effectively plan risk and develop sustainability objectives. It is also important to understand the organization’s corporate social responsibility policies and ensure that the project aligns with them.

Mirla Ferreira: What is your vision about the future?

Joel Carboni: Sustainability in projects has, up until now, been categorized primarily under personal ethics. In the latest release of the PMI PMBOK(r) Guide, sustainability makes an entrance and the IPMA ICB 3.0 has a competency that includes sustainability elements, however I forsee that in order for sustainability to become common practice, PMs will have to look beyond the constraints of project scope and look at the bigger picture. We see signs that this is occurring more and more. As an organization, we have grown by leaps and bounds and requests for PRiSM (our methodology) have increased among some of the larger companies. From a vision standpoint, I as much as anyone who is an advocate for project management want to see a world with increased project success but with the inclusion of sustainable methods being a key factor.

To Joel Carboni “Sustainability starts with Project Management!”. I agree with him. Projects and products/services have an impact on society and environment.
What do you think? Do you integrate sustainability and project management in your organization? Share your experience.

A Gestão De Projetos Nos Dias De Hoje: TechDay 2013

Seguem algumas reflexões da palestra “A Gestão de Projetos nos dias de hoje”, realizada no passado 23 de Maio no evento TechDay 2013 que decorreu na Universidade Lusófona do Porto.A Gestão De Projetos Nos Dias De Hoje: TechDay 2013

Existem 8 fatores que nos dão uma visão de onde está hoje em dia a Gestão de Projetos e para onde caminha.

1. GESTÃO DE PROJETOS UMA COMPETÊNCIA DO SÉCULO XXI

Até recentemente, chegávamos a ser gestores de projeto por acidente. Éramos aqueles técnicos que, ao fazer um bom trabalho, éramos premiados com a liderança de um projeto. O problema desta abordagem é que as competências necessárias para sermos gestores de projetos bem-sucedidos nada tem a ver com as competências necessárias para sermos bons técnicos. Éramos também postos nessa nova posição sem a formação adequada. O resultado? Projetos realizados sem sucesso, noites sem dormir, e fins de semana a trabalhar.

Hoje em dia a indústria, na sua maioria, reconhece a gestão de projetos como uma profissão. Reconhece que o gestor de projetos possui um conjunto de qualidades únicas que são necessárias para o bom funcionamento organizacional. Reconhece que o gestor de projetos precisa de “soft skills”, liderança, boa comunicação, saber motivar, gerir adequadamente o seu tempo, ter conhecimentos de coaching, etc.

Vemos que nos dias de hoje existe no mercado um conjunto de certificações, tais como, PMP®, Scrum e GPM®, que dão credibilidade à gestão de projetos como uma competência separada da parte técnica.

O PMI (Project Management Institute), que tem sido o maior defensor mundial da profissão de gestão de projetos, existe desde 1969. No entanto, só agora é que começa a existir um despertar neste campo. A profissão já é considerada uma competência básica para o século XXI.

O conhecimento das boas práticas na gestão de projetos é o pilar onde se sustentam os próximos 7 fatores, sendo o primeiro deles “Equipas virtuais de trabalho”.

2 – EQUIPAS VIRTUAIS DE TRABALHO

Num mundo onde as pessoas estão a começar a exigir um nível de equilíbrio entre trabalho/vida que envolve menos viagens e mais tempo com a família, o gestor de projetos tem de aprender como trabalhar com:

  • recursos humanos distribuídos por várias zonas geográficas
  • diferentes fusos horários
  • diferentes culturas
  • diferente legislação

O gestor de projeto bem sucedido precisa de saber como usar ferramentas de colaboração de projeto e efetivamente gerir equipas virtuais.

3 – A SUSTENTABILIDADE COMEÇA COM A GESTÃO DE PROJETOS

Lala Deheinzelin, pioneira em economia criativa no Brasil, alerta frequentemente nas suas palestras para o facto de que nos dias de hoje ainda nos damos ao luxo de utilizar a palavra “Sustentabilidade” como um adjetivo, que ainda podemos “ser” ou “não ser” sustentáveis, e que isto no curto prazo irá mudar. A sustentabilidade tem de formar parte da nossa cultura.

Estamos a assistir ao facto de que a sustentabilidade na gestão de projetos é um passo evolutivo natural para esta disciplina, e que ela nos vai permitir maximizar o valor, a longo prazo, da profissão gestão de projetos. E porquê? Porque a sustentabilidade em projetos se correlaciona com a sustentabilidade da organização (pessoas, planeta, lucro, processos e produtos). Projetos sustentáveis significam uma organização sustentável.

Neste sentido, o guia de referência GPM® para a Sustentabilidade em Gestão de Projetos, contêm as boas práticas para a integração da sustentabilidade com base na metodologia PRiSM Project Management.

4 – METODOLOGIAS ÁGEIS

Metodologia Ágil é uma alternativa à gestão tradicional de projetos, normalmente usada no desenvolvimento de software. Ela ajuda às equipas de trabalho a responder à imprevisibilidade através de uma abordagem incremental e iterativa, utilizando iterações conhecidas como sprints. Dado que um sprint, é realizado numa janela de tempo muito curta (normalmente 1 mês), este tipo de metodologia serve como resposta às mudanças, que acontecem cada vez mais depressa à nossa volta.

O Scrum é a metodologia ágil mais utilizada.

5 – TRASFORMAR ESTRATÉGIA EM AÇÃO

Se seleccionar e iniciar projetos é a maneira de transformar a estratégia em ação, porque é que ainda não estamos a seleccionar os projetos mais adequados nas nossas organizações? Qual é o nível de maturidade da gestão de projetos dentro da nossa empresa? Será que os projetos que estamos a executar atualmente estão alinhados com a nossa estratégia? Será que temos projetos, para todas e cada uma das nossas estratégias? Ou será que temos estratégias sem projetos, e projetos que não estão associadas a nenhuma das estratégias?

Convém reflectir sobre o que andamos a fazer.

6 – A ÚNICA CONSTANTE É A MUDANÇA

Gestores de projetos bem-sucedidos terão de se adaptar :

  • às novas tecnologias
  • a diferentes métodos de comunicação
  • a diferentes meios de comunicação social
  • a trabalhar na internet
  • a novos formatos de hardware
  • a novas aplicações

Tudo isso vai mudar a nossa forma de gerir pessoas, projetos, clientes, organizações e informação. A mudança tem tendência a aumentar e quem abraçar as mudanças, se adaptar às novas abordagens, e estiver disposto a assumir riscos, vai colher os benefícios de sucesso.

7 – CRESCIMENTO EMPRESARIAL

Como se consegue? Construindo resultados. Como construímos resultados? Com projetos bem sucedidos.
Os quatro elementos para reflexionar na construção de resultados são:

  • A maturidade da gestão de projetos. Hoje em dia a gestão de projetos está mais madura, o que nos permite construir resultados. Não entendamos isto como que o fim justifica os meios. É necessário ter o equilíbrio entre resultados e pessoas, equilíbrio este que nos permite manter a sustentabilidade da empresa.
  • O crescimento organizado.
  • A minimização de problemas: é mais caro financiar a crise do que planear.
  • A gestão do âmbito, risco, comunicações, e recursos humanos. Tendo especial atenção aos recursos humanos, que são a componente mais difícil de gerir. Não foi colocado aqui custo nem prazo, porque estes são uma consequência direta da gestão de âmbito, risco, comunicações e recursos humanos.

8 – SUPERAR BARREIRAS DE IMPLEMENTAÇÃO

Este oitavo fator foi colocado de último porque é o maior desafio na implementação da gestão de projetos na organização. Um processo consistente com a cooperação dos colaboradores, é sem dúvida um grande desafio.

O maior obstáculo? O recurso humano.
Os principais elementos? A crise e a atitude.

  • Crise → ganância, insegurança, preocupações, oportunidades, desafios. São palavras que nos vêm à mente quando falamos de crise. Infelizmente, como a ganância, a insegurança, e as preocupações falam mais alto, a crise é a desculpa para não avançarmos na direcção correta.
  • Atitude → Disciplina, responsabilidade, transparência, persistência, é o que temos de ter para conseguir superar as barreiras.

Faça parte da transformação, não seja você uma barreira na implementação!

PORQUE NÃO?

Esta é a frase que nos deveria orientar ao pensar no progresso!

Porque não estudamos gestão de projetos se é uma competência essencial no século XXI?
Porque não gerimos adequadamente projetos se a sustentabilidade começa com a gestão de projetos?
Se a selecção e iniciação dos projetos é a maneira de transformar a estratégia em ação, porque ainda não estamos a utilizar, técnicas e ferramentas de selecção de projetos na nossa empresa?
Se ter projetos bem sucedidos é a base de um crescimento empresarial, porque ainda não trabalhamos de uma forma organizada?

O que é que nos detêm?

Não pense que a gestão de projetos é só para grandes empresas. A eficácia e eficiência não têm nada a ver com o tamanho da empresa, mas sim com a forma de trabalhar.

A gestão de projetos é uma ferramenta que o ajuda a trabalhar de forma inteligente.

Agora é a sua vez. Que outro fator acha que podíamos adicionar a esta lista? Como pensa que podemos superar as barreiras que nos detêm na implementação de boas práticas na empresa?