As Conversas Que Transformam o Desempenho do seu Negócio, Dia Após Dia. Entrevista Com Sandy Richardson

Sandy Richardson

SANDY RICHARDSON é uma reconhecida especialista nas áreas de planeamento estratégico, mapeamento da estratégia, medição e gestão de desempenho, prestação de contas e desenvolvimento de estruturas de governança, e alinhamento organizacional.

Porque devemos ouvi-la:

É uma profissional da gestão de desempenho de negócios que acredita que cada organização merece ser o melhor que pode ser e tem uma verdadeira paixão para trabalhar com líderes empresariais visionários e colaboradores comprometidos em atingir os seus objetivos de desempenho.

Tem mais de 20 anos de experiência no desempenho da liderança empresarial, incluindo 7 anos de criação e execução de estratégia, liderança na gestão de balanced scorecard em empresas como a Canada Life Assurance Company e a Barrick Gold Corp, e 12 anos como consultora em planeamento estratégico e execução da estratégia em ambos os setores público e privado. Atualmente, ela está focalizada em ajudar os líderes empresariais e as suas equipas de trabalho a conseguir excepcionais resultados de desempenho do negócio, ajudando-os a identificar e a superar os seus desafios de execução da estratégia de forma rápida, eficaz e permanentemente.

É uma palestrante frequente e também escreve regularmente no seu blog, comentando sobre o processo e os benefícios da excelência na execução de estratégia e na construção de uma organização focada em estratégia.

Sandy Richardson é autora dos livros Business Results Revolutions e The Practical Guide to Strategy Mapping.

Conheça mais sobre Sandy Richardson

Entrevista:

Mirla Ferreira: Olá Sandy, quando lemos o seu livro Business Results Revolutions, entendemos que o sucesso sustentável é alcançado através de conversas que se focalizam em responder a questões “certas”. Pode-nos contar mais sobre esta abordagem?

Sandy Richardson: Um primeiro passo que é fundamental para alcançar o sucesso do negócio é saber quais são as questões certas a perguntar. Quando digo “certas” quero dizer questões que estão focadas em garantir que a sua empresa está na posição ideal para alcançar o máximo de clientes, resultados financeiros e sucesso. Claro, acredito que as três questões descritas no livro Business Results Revolution são as perguntas essenciais “certas”!

Uma vez que conhecemos estas questões, o que precisamos fazer é responde-las – COMO responder as questões é mais importante do que a mesma resposta! Quando olhamos para organizações bem sucedidas vemos que colocam um grande esforço na forma como respondem as perguntas e o seu método preferido é a conversa. Isto quer dizer, que essas organizações envolvem pessoas de dentro e de fora da empresa num diálogo de duas vias que permite a discussão ponderada e a troca de ideias em resposta a cada uma das questões do negócio. Além de garantir que uma organização tem as melhores respostas possíveis para as questões, as conversas inspiram altos níveis de compromisso e de investimento emocional dos colaboradores e clientes. Este, por sua vez, se traduz em melhores resultados para os clientes e melhores resultados para o negócio.

A pesquisa mostra que as organizações bem sucedidas utilizam um processo integrado de conversa que possui quatro elementos importantes: intencionalidade (eles têm um propósito claro), intimidade (que permitem a proximidade emocional e mental), interatividade (que inclui uma troca de ideias) e a inclusão (eles permitem a participação das pessoas na determinação do tópico de discussão). Quando as conversas incluem todos esses elementos, notamos uma melhoria significativa na confiança que temos nas respostas dadas para as questões-chave do negócio.

Todos na organização devem ser encorajados a desenvolver as capacidades de liderança de conversação. A boa notícia é que a conversa é uma competência que pode ser aprendida. Quando todas as pessoas da organização desenvolvam as suas habilidades de conversação, a qualidade das respostas vai melhorar. Há uma relação direta entre a qualidade das respostas para as questões de negócio e o nível dos resultados empresariais alcançados.

As conversas numa base contínua ajudam a empresa a garantir que as respostas às suas questões críticas de negócio são sempre atuais e relevantes. A conversa ajuda as empresas a ter sucesso, dando aos colaboradores um local onde podem salientar o que é que está a funcionar e o que não está a funcionar, para aprender e inovar juntos, e para que possam avançar juntos. Esta capacidade traduz-se em uma organização mais eficiente e capaz. A conversa com os clientes permite que as empresas permaneçam sensíveis e relevantes perante as necessidades de mudança dos seus clientes – uma capacidade que é fundamental para se manter à frente num mercado competitivo.

A recompensa por fazer da conversa a peça central de sua abordagem na criação e gestão da estratégia é uma força de trabalho focalizada e cheia de energia e uma organização que é um íman de clientes porque oferece elevados níveis de valor para o cliente, de forma consistente e confiável (um diferencial importante em quase todos os mercado que puder pensar), gerando altos níveis de fidelização de clientes, desempenho do negócio e crescimento.

Mirla Ferreira: Escuto as pessoas falar sobre as suas metas o tempo todo, no entanto, parece que existe alguma coisa que os faz resistir a qualquer ação o que não lhes permite por em prática essas metas. Isso também acontece com as organizações. Quais são os pontos básicos a considerar quando se tenta colocar a estratégia em ação?

Sandy Richardson: Há tantas coisas que estão no caminho da execução da estratégia, mas deixo aqui três segredos “obrigatórios” para o sucesso que eu descobri ao longo do tempo:

Envolver as pessoas, que pretende responsabilizar, na criação da estratégia, das atividades e das metas/resultados. As pessoas estão mais abertas a fazer as coisas quando participam na sua definição/criação. Por quê? Porque elas entendem de onde vêm, como se encaixam no quadro geral, e como contribuem para o sucesso. Quando isso é claro para as pessoas, é mais fácil que elas fiquem comprometidas com o trabalho que estão a fazer. . Além disso, quando os colaboradores estão envolvidos, é mais provável que as metas e ações que são criadas sejam mais viáveis – muitas vezes a estratégia do negócio é posta em termos de tão alto nível que é difícil ver como colocá-la em ação ou as ações que são definidas são muito exageradas para serem alcançadas de forma realista. O envolvimento dos trabalhadores no desenvolvimento de planos de ação pode ajudar a eliminar este problema. Finalmente, acho que envolver os colaboradores no processo da estratégia auda a construir a sua paixão por alcançar os resultados pretendidos – é fácil colocar a estratégia em ação quando está emocionalmente envolvido!

Atribuir responsabilidades claras e recompensar as pessoas. Às vezes, não fica claro de quem é a responsabilidade de fazer o trabalho – quando isso acontece, não é de admirar que atividades críticas relacionadas com a estratégia não estejam concluídas! Estabelecer expectativas claras de desempenho, atribuição de responsabilidade e prestação de contas para pessoas específicas são os primeiros passos para permitir a execução da estratégia com sucesso. A formalização dessas responsabilidades nas metas de cada pessoa coloca maior ênfase na importância de fazer as coisas com sucesso e abre a porta para premiar os colaboradores através do processo de gestão de desempenho. Quando as responsabilidades são formalizadas, desta forma, as organizações tem mais probabilidade de traduzir com sucesso a sua estratégia em ação.

Dar aos trabalhadores (e a organização) os recursos necessários para executar a estratégia. Muitas vezes vejo as organizações estabelecer uma nova direção estratégica, sem pensar o que é que a organização precisa para alcançar essa estratégia. Muitas vezes para executar com êxito a estratégia a organização requer fazer coisas novas ou fazer as coisas existentes de forma diferente. Muitas vezes, não é realista esperar que os recursos e competências existentes serão suficientes para permitir novos níveis de desempenho. Isso geralmente requer investimento em ferramentas e recursos adicionais e / ou investimento em formação e construção de novas competências individuais e ou organizacionais.
No final, não importa quanto os seus colaboradores são responsáveis, – se eles não têm acesso aos recursos que precisam para executar a estratégia bem, os esforços de execução da estratégia estarão sub-optimizada.

Para a maioria das organizações, ao se concentraram em fazer estas três coisas bem, estariam em posição muito mais favorável quando se trata de executar a estratégia.

Mirla Ferreira: Por que é tão importante a resposta a terceira questão: “Temos a certeza?”

Sandy Richardson: É sempre importante confirmar ou validar que a organização esteja a fazer o que ela disse que ia ser feito, e que fazer o que disse que ia fazer se traduza realmente em clientes desejados e resultados financeiros. Responder a questão “Temos a certeza?” ajuda a fazer exatamente isso.

Na verdade, acontece que a questão “Temos a certeza?” esta realmente composta por três perguntas:
“Temos a certeza que a nossa organização está posicionada para executar a estratégia como planeado?
“Temos a certeza que a nossa empresa está realmente a executar a estratégia como planeado?, e
“Temos a certeza que a proposta de valor para os clientes está produzir clientes fiéis?

Responder a estas perguntas ajuda a avaliar a forma como a empresa está a fazer as coisas atualmente e ajuda a identificar lacunas e oportunidades de melhoria. Quando tem essa informação, pode agir de forma focalizada o que irá traduzir-se em clientes e em níveis mais elevados de desempenho do negócio.

No entanto, se não é bom o suficiente para adivinhar as respostas para as três questões “Temos a certeza?” – tem que saber as respostas certas. A melhor maneira de encontrar a resposta certa é através de uma combinação de métricas e conversas.

Ao medir os resultados dá-lhe boas informações para começar, mas a medição nem sempre é tão poderosa quanto poderia pensar. Raramente nos dá as ideias que precisamos para conhecer o que realmente está a acontecer. É aí que entra a conversa. A conversa acrescenta profundidade e discernimento aos resultados de medição, dando-lhe a confiança que precisa para responder às três questões “Temos a certeza?” e tomar as ações adequadas, se necessário.

Mirla Ferreira: Obrigada pelo teu tempo Sandy!”

Leia o artigo original em Inglês

Agora é hora de tomar alguma ação. Quero ver quantas empresas querem focalizar os modelos estratégicos em conversas de estratégia!

Strategy Conversations (and what they can do for your public sector organization)

An interesting infographic made ​​by Sandy Richardson

What difference will strategy conversations make to our business results?, What strategy conversations can do for public sector companies?

Strategy Conversations (and what they can do for your public sector company)
by Sandy Richardson

Strategy Conversations- Public sector

Original article by Sandy Richardson Download Infographic

Use conversations to explore strategy topic in-depth. Having a conversation with people your meet in your company improve people’ thinking process and gives them an opportunity to focus on the views of others.

Strategy Conversations (and what they can do for your private sector company)

An interesting infographic made ​​by Sandy Richardson

What difference will strategy conversations make to our business results?, What strategy conversations can do for private sector companies?

Strategy Conversations (and what they can do for your private sector company)
by Sandy Richardson

Strategy Conversations- Private sector

Original article by Sandy Richardson Download Infographic

Use conversations to explore strategy topic in-depth. Having a conversation with people your meet in your company improve people’ thinking process and gives them an opportunity to focus on the views of others.

Products, Projects, and Strategy – How Do They Fit Together?

What comes first – your products or your strategy? And where do all your business activities, including processes and projects, fit into the picture? If you’re like many people I speak with, you probably feel strongly that products (and/or services) come first and that your business strategy should follow from there.

While I generally agree with this line of thinking, I’d argue that you’ve got to take a more nuanced and flexible approach if you’re going to achieve the type of business success I know you want.

Successful companies excel because they are focused on giving their customers “what they want, when they want it, in a way that makes them feel the way they want to feel”. They’re not simply designing a cool product or hot new service and then looking for a market and customer to sell it to as some kind of afterthought. However, I see this happening in companies far too frequently these days.

For successful companies, these important elements (i.e. giving customers “what they want, when they want it, in a way that makes them feel the way they want to feel”) form their customer value proposition (CVP) and they are determined, orchestrated, and managed in a close and dynamic relationship that enables successful companies to survive, thrive, and grow.

Here’s a picture of what the entire customer value proposition “system” looks like:

Customer value proposition system - Sandy Richardson

As you can see, many components go into determining the “what they want, how they want it” part of a company’s CVP. Did you notice that products and/or services, and their attributes, are just one part of the picture? And, did you notice that they aren’t even the foundation of a solid CVP? Does this surprise you?

It turns out that the foundation for a successful CVP is a clearly defined target customer and an intimate understanding of the range of their needs and expectations, including their MOST important need or expectation (i.e. the thing they value/yearn for the most and, if they are having trouble finding it, would gladly pay for if someone could offer it to them). It turns out that this information is critical in helping companies determine the best combination of attributes for their products and/or services (i.e. what they look like and what they do), evaluate competitors and assess the competitive landscape in a customer-centric way, and make their market space decision (i.e. whether they are going to compete in an existing market or innovate and create a new one). In addition, having an understanding of the needs, expectations, and preferences of their target customer allows companies to define their primary customer value strategy and design the ideal customer experience.

When you are beginning to define the “what they want, how they want it” part of your company’s CVP, it makes sense to start with the foundation first – your target customer. Doing so ensures that you select or create products and services that will be truly attractive to your customers. Products and services that fill a real customer need virtually sell themselves.

However, finalizing your “what they want, how they want it” go-forward decision is, in my experience, a more dynamic process – one that takes into account the inter-connected nature of all the elements involved in your CVP system. As you gather data and develop insights, evaluate information, and assess the potential in each part of this system, you often learn something that causes you to adjust your original thinking and direction.

For example, new information about the most important/number one need or expectation of your target customer may cause you to do a 180 with your products and services such as changing from a value-priced offering to a higher-end product and service. Changing to a premium product may require a change in your primary customer value strategy from a lower priced, self-service model to a high touch, more attentive customer value strategy and service model. The key is that your CVP system must be in alignment and “make sense” at all times if it’s going to work and give your customer “what they want, when they want it, in a way that makes them feel the way they want to feel”.

While determining your products and/or services doesn’t quite take a linear path, be sure to take a logical approach that ensures that your target customer’s needs and expectations drive your product and service selection (and not the other way around).

Now, once successful companies have got their initial CVP nailed down, only then do they move on to determining their business strategy and supporting business model.

A good business strategy outlines the value chain of strategic objectives required to deliver a company’s CVP. Different customer value propositions require different strategic choices so a company’s business strategy should always follow its CVP (and product and/or service suite selection). When it’s doing its job, your business strategy outlines the organizational capabilities (people, tools and technologies), internal process capabilities (how key business processes need to perform), and key customer benefits that support the delivery of the customer value proposition and the financial strategies and rewards associated with delivering this value to the target customer.

However, all of us realize that a good business strategy alone won’t guarantee success – you need the right mechanism to execute it. That’s where your business model comes in. Your business model includes the organizational culture, management and governance structures, infrastructure and resources (tools, technologies, and human resource skills and competencies), and the activities required to enable the execution of your business strategy. Different CVP’s and business strategies require different business models and a failure to properly align your business model, including the key business processes you must excel at and the projects you choose to focus on, has a direct impact on your company’s ability to execute your business strategy to its fullest potential.

In successful companies there is a clear and inter-dependent relationship between products, projects, and strategy. While that relationship can be summarized via the diagram provided below, it’s important to remember that this entire picture really works as a dynamic eco-system.

Strategy Business Model - Sandy Richardson

Your products and/or services, business strategy, and projects all have their place in this picture and a contribution to make to your business success – remove any of them, or do anything that puts any element out of alignment, and you will impact your company’s ability to achieve its customer and business goals and objectives.

The key thing to remember when it comes to products, projects, and strategy is this: Your ability to manage the dynamics of the elements in this entire eco-system ON AN ONGOING BASIS is the one critical factor that will, in the end, allow you to formulate a more effective response as your business situation changes – allowing your company to continue excelling at delivering even greater value to your target customer.

This is the thing that successful companies excel at – and your company must excel at it too!

Business Model Canvas Fusion is Your Best Approach for Business Success

A few years ago, Alexander Osterwald and Yves Pigner published their ground-breaking book Business Model Generation. Since its publication, their book has gone on to be one of the “must read” business books for start ups, entrepreneurs, and business leaders alike.

Billed as “a handbook for visionaries, game changers, and challengers”, Business Model Generation was created to enable business model creation and, more importantly, innovation – a way to re-imagine business models to create value in an ever evolving business environment while also getting an edge on old guard businesses using old school business models.

One of the most interesting things about the approach that Osterwald and Pigner’s book and model takes is that it allows you to depict your thinking and business model in a visual format (called the business model canvas). Though not new (the strategy map was introduced many years earlier as a visual strategy and business communication and management tool), the visual format provided by the business model canvas is really appealing in today’s quick information, sound-bite world. In addition, this approach makes it easy for business leaders and their teams to sketch out and test business models as they explore strategic alternatives and innovations.

If this is the first you are hearing about this book, I would strongly encourage you to check it out – it’s loaded with lots of great information, tips, and practical examples business leaders and their teams can use.

Let’s take a moment to look a little closer at the approach to business model creation and innovation outlined in the book.

Business Model Generation defines a business model as “describing the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value”. I would agree with this definition but I would actually go a little further and frame it like this: “describing the rationale behind, and the way in which, an organization creates and delivers value to a specific customer (or stakeholder), AND demonstrating how it translates value creation and delivery into business benefits”.

Tweaking the definition of a business model in this way may look subtle but it actually makes a BIG difference to the approach you might want to take to business models (hold that thought for a moment!).

Very quickly, Business Model Generation adopts nine building blocks that are designed to cover four key business areas: customers, the offer, infrastructure, and financial viability. The nine building blocks, determined through a collaborative process roughly in this order, are:

1. Customer Segments (CS): The one customer or several customer segments the organization serves.
2. Value Propositions (VP): The customer problems the organization seeks to solve and the customer needs it strives to satisfy with its products and services in an effort to provide value to the customer segment(s).
3. Channels (CH): The communication, distribution, and sales channels that will be used to deliver the value propositions to customers
4. Customer Relationships (CR): The relationships you want to establish and maintain with each customer/customer segment.
5. Revenue Streams (RS): The revenue streams that will result from delivering the value propositions successfully to customers
6. Key Resources (KR): The assets required to offer and deliver everything that has been defined in 1-5 above
7. Key Activities (KA): The critical activities key resources must perform to deliver everything that has been defined in 1-5 above
8. Key Partnerships (KP): When some key activities are outsourced and/or some resources are acquired from outside the organization, partners and partnerships are required
9. Cost Structure (C$): The pricing structure the business model elements result in.