A Gestão De Projetos Nos Dias De Hoje: TechDay 2013

Seguem algumas reflexões da palestra “A Gestão de Projetos nos dias de hoje”, realizada no passado 23 de Maio no evento TechDay 2013 que decorreu na Universidade Lusófona do Porto.A Gestão De Projetos Nos Dias De Hoje: TechDay 2013

Existem 8 fatores que nos dão uma visão de onde está hoje em dia a Gestão de Projetos e para onde caminha.

1. GESTÃO DE PROJETOS UMA COMPETÊNCIA DO SÉCULO XXI

Até recentemente, chegávamos a ser gestores de projeto por acidente. Éramos aqueles técnicos que, ao fazer um bom trabalho, éramos premiados com a liderança de um projeto. O problema desta abordagem é que as competências necessárias para sermos gestores de projetos bem-sucedidos nada tem a ver com as competências necessárias para sermos bons técnicos. Éramos também postos nessa nova posição sem a formação adequada. O resultado? Projetos realizados sem sucesso, noites sem dormir, e fins de semana a trabalhar.

Hoje em dia a indústria, na sua maioria, reconhece a gestão de projetos como uma profissão. Reconhece que o gestor de projetos possui um conjunto de qualidades únicas que são necessárias para o bom funcionamento organizacional. Reconhece que o gestor de projetos precisa de “soft skills”, liderança, boa comunicação, saber motivar, gerir adequadamente o seu tempo, ter conhecimentos de coaching, etc.

Vemos que nos dias de hoje existe no mercado um conjunto de certificações, tais como, PMP®, Scrum e GPM®, que dão credibilidade à gestão de projetos como uma competência separada da parte técnica.

O PMI (Project Management Institute), que tem sido o maior defensor mundial da profissão de gestão de projetos, existe desde 1969. No entanto, só agora é que começa a existir um despertar neste campo. A profissão já é considerada uma competência básica para o século XXI.

O conhecimento das boas práticas na gestão de projetos é o pilar onde se sustentam os próximos 7 fatores, sendo o primeiro deles “Equipas virtuais de trabalho”.

2 – EQUIPAS VIRTUAIS DE TRABALHO

Num mundo onde as pessoas estão a começar a exigir um nível de equilíbrio entre trabalho/vida que envolve menos viagens e mais tempo com a família, o gestor de projetos tem de aprender como trabalhar com:

  • recursos humanos distribuídos por várias zonas geográficas
  • diferentes fusos horários
  • diferentes culturas
  • diferente legislação

O gestor de projeto bem sucedido precisa de saber como usar ferramentas de colaboração de projeto e efetivamente gerir equipas virtuais.

3 – A SUSTENTABILIDADE COMEÇA COM A GESTÃO DE PROJETOS

Lala Deheinzelin, pioneira em economia criativa no Brasil, alerta frequentemente nas suas palestras para o facto de que nos dias de hoje ainda nos damos ao luxo de utilizar a palavra “Sustentabilidade” como um adjetivo, que ainda podemos “ser” ou “não ser” sustentáveis, e que isto no curto prazo irá mudar. A sustentabilidade tem de formar parte da nossa cultura.

Estamos a assistir ao facto de que a sustentabilidade na gestão de projetos é um passo evolutivo natural para esta disciplina, e que ela nos vai permitir maximizar o valor, a longo prazo, da profissão gestão de projetos. E porquê? Porque a sustentabilidade em projetos se correlaciona com a sustentabilidade da organização (pessoas, planeta, lucro, processos e produtos). Projetos sustentáveis significam uma organização sustentável.

Neste sentido, o guia de referência GPM® para a Sustentabilidade em Gestão de Projetos, contêm as boas práticas para a integração da sustentabilidade com base na metodologia PRiSM Project Management.

4 – METODOLOGIAS ÁGEIS

Metodologia Ágil é uma alternativa à gestão tradicional de projetos, normalmente usada no desenvolvimento de software. Ela ajuda às equipas de trabalho a responder à imprevisibilidade através de uma abordagem incremental e iterativa, utilizando iterações conhecidas como sprints. Dado que um sprint, é realizado numa janela de tempo muito curta (normalmente 1 mês), este tipo de metodologia serve como resposta às mudanças, que acontecem cada vez mais depressa à nossa volta.

O Scrum é a metodologia ágil mais utilizada.

5 – TRASFORMAR ESTRATÉGIA EM AÇÃO

Se seleccionar e iniciar projetos é a maneira de transformar a estratégia em ação, porque é que ainda não estamos a seleccionar os projetos mais adequados nas nossas organizações? Qual é o nível de maturidade da gestão de projetos dentro da nossa empresa? Será que os projetos que estamos a executar atualmente estão alinhados com a nossa estratégia? Será que temos projetos, para todas e cada uma das nossas estratégias? Ou será que temos estratégias sem projetos, e projetos que não estão associadas a nenhuma das estratégias?

Convém reflectir sobre o que andamos a fazer.

6 – A ÚNICA CONSTANTE É A MUDANÇA

Gestores de projetos bem-sucedidos terão de se adaptar :

  • às novas tecnologias
  • a diferentes métodos de comunicação
  • a diferentes meios de comunicação social
  • a trabalhar na internet
  • a novos formatos de hardware
  • a novas aplicações

Tudo isso vai mudar a nossa forma de gerir pessoas, projetos, clientes, organizações e informação. A mudança tem tendência a aumentar e quem abraçar as mudanças, se adaptar às novas abordagens, e estiver disposto a assumir riscos, vai colher os benefícios de sucesso.

7 – CRESCIMENTO EMPRESARIAL

Como se consegue? Construindo resultados. Como construímos resultados? Com projetos bem sucedidos.
Os quatro elementos para reflexionar na construção de resultados são:

  • A maturidade da gestão de projetos. Hoje em dia a gestão de projetos está mais madura, o que nos permite construir resultados. Não entendamos isto como que o fim justifica os meios. É necessário ter o equilíbrio entre resultados e pessoas, equilíbrio este que nos permite manter a sustentabilidade da empresa.
  • O crescimento organizado.
  • A minimização de problemas: é mais caro financiar a crise do que planear.
  • A gestão do âmbito, risco, comunicações, e recursos humanos. Tendo especial atenção aos recursos humanos, que são a componente mais difícil de gerir. Não foi colocado aqui custo nem prazo, porque estes são uma consequência direta da gestão de âmbito, risco, comunicações e recursos humanos.

8 – SUPERAR BARREIRAS DE IMPLEMENTAÇÃO

Este oitavo fator foi colocado de último porque é o maior desafio na implementação da gestão de projetos na organização. Um processo consistente com a cooperação dos colaboradores, é sem dúvida um grande desafio.

O maior obstáculo? O recurso humano.
Os principais elementos? A crise e a atitude.

  • Crise → ganância, insegurança, preocupações, oportunidades, desafios. São palavras que nos vêm à mente quando falamos de crise. Infelizmente, como a ganância, a insegurança, e as preocupações falam mais alto, a crise é a desculpa para não avançarmos na direcção correta.
  • Atitude → Disciplina, responsabilidade, transparência, persistência, é o que temos de ter para conseguir superar as barreiras.

Faça parte da transformação, não seja você uma barreira na implementação!

PORQUE NÃO?

Esta é a frase que nos deveria orientar ao pensar no progresso!

Porque não estudamos gestão de projetos se é uma competência essencial no século XXI?
Porque não gerimos adequadamente projetos se a sustentabilidade começa com a gestão de projetos?
Se a selecção e iniciação dos projetos é a maneira de transformar a estratégia em ação, porque ainda não estamos a utilizar, técnicas e ferramentas de selecção de projetos na nossa empresa?
Se ter projetos bem sucedidos é a base de um crescimento empresarial, porque ainda não trabalhamos de uma forma organizada?

O que é que nos detêm?

Não pense que a gestão de projetos é só para grandes empresas. A eficácia e eficiência não têm nada a ver com o tamanho da empresa, mas sim com a forma de trabalhar.

A gestão de projetos é uma ferramenta que o ajuda a trabalhar de forma inteligente.

Agora é a sua vez. Que outro fator acha que podíamos adicionar a esta lista? Como pensa que podemos superar as barreiras que nos detêm na implementação de boas práticas na empresa?

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Como o Seu Comportamento Pode Influenciar o Sucesso da Sua Organização! – 1ª Parte

Como o Seu Comportamento Pode Influenciar o Sucesso da Sua Organização!

Os aspectos comportamentais associados à vida profissional e à vida pessoal têm implicações em domínios do comportamento organizacional.
Assim sendo, o nosso comportamento influencia as organizações e as organizações influenciem o comportamento individual de cada um!

Lembro-me da primeira vez que entrei naquela empresa, só ia assistir a uma reunião por convite da administração, mas todos já sabiam que eu era a tal que daí a um mês ia entrar na empresa como directora daquele departamento. A 3ª ou 4ª no espaço de 2 anos.
Sentia-me o alvo de todos os olhares. Mas tentei mostrar-me descontraída e confiante.
Afinal ia assistir como convidada!

A reunião foi tudo menos pacífica. Dois dos responsáveis de área na altura acusavam-se mutuamente da fraca produtividade da empresa, um porque considerava que os custos que lhe estavam a imputar eram altos demais e o outro porque considerava que o primeiro não era realista quando apresentava propostas aos clientes.
Muitas sensações passaram por mim naquele dia, mas uma foi mais forte que todas as outras, embora naquela ocasião lhe tivesse dado outro significado: o alívio que senti ao deixar aquele 4º andar!
O ambiente que se vivia naquela empresa era tudo menos feliz!

Passado um mês entrei na empresa e apesar de saber que a situação era complicada a minha atitude era de confiança e optimismo.
A situação era no entanto mais complexa e preocupante do que inicialmente me tinham transmitido!
A atitude da maioria dos colaboradores era do mais negativo que alguma vez tinha visto: Todas as alterações eram más, ninguém reconhecia o seu trabalho e por isso não valia a pena esforçarem-se. Estava perante um grupo de pessoas que tinham aquilo que em tempos li ”Uma atitude endurecida…”

Podia dizer-se que tinha um desafio hercúleo pela frente!

Não foi isso que me deixou ir abaixo, pelo contrário, adoptei a atitude que queria que a minha equipa adoptasse,….”

Na próxima parte da história contarei qual foi a estratégia que resolvi adoptar.

Entretanto qual lhe parece que deveria ser o caminho a seguir? Apresentar uma atitude contrária à que a equipa demonstrava? Ou será que começar por motivar a equipa era o caminho certo? Será que só existiam estas alternativas ou existiriam mais problemas que teriam que ser resolvidos para termos uma equipa vencedora? Diga-nos como começaria por abordar a situação e como pensaria resolver tão complexa situação?

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Escritório de Projetos (PMO): A Ponte Entre a Estratégia Empresarial e a Gestão De Projetos

Escritório de Projetos (PMO): A Ponte Entre a Estratégia Empresarial e a Gestão De Projetos

Seleccionar e iniciar projetos é a maneira como se transforma a estratégia em ação.

Muito se fala sobre a avaliação e selecção de projetos e a importância de seleccionar projetos que estejam de acordo com a estratégia empresarial. No entanto, não é suficiente fazer uma selecção adequada, temos de garantir que o projeto tenha êxito, é aí onde reside a importância do Escritório de Projetos (PMO).

O foco do PMO é coordenar todos os programas e projetos da organização e ser o centro de excelência que suporta os gestores de projetos na implementação das funções necessárias para concluir o projeto com êxito.

Quando analisamos em detalhe o ambiente organizacional, reparamos que, a maioria das acções que executamos no dia-a-dia pertencem a algum projeto. Desde abrir uma nova filial, contratar um funcionário, adquirir um equipamento, elaborar uma proposta, quase todas as funções precisam de ser planeadas, executadas, monitorizadas e controladas. O outro tipo de acções que executamos no dia-a-dia, pertencem à área operativa, e isso requer, certamente, conhecimentos de gestão de operações.

Benefícios do PMO

Gestão da Empresa

Participar na iniciação de projetos.
Disponibilizar fundos para projectos.
Maximizar a utilização de recursos.
Aumentar e fortalecer a capacidade de governação da empresa.
Aumentar a eficiência.
Optimizar recursos financeiros.
Aumentar a satisfação do cliente através de obtenção de resultados.

Gestão de Portfolio

Optimizar a gestão de portfólio.
Coerência na prática da gestão de portfólio.
Alinhar os projetos a estratégia empresarial,

Gestão de Programas e Projetos

Suporte ao Gestor de Projetos.
Criação e recolha de métricas.
Suporte na gestão de riscos.
Relatório de desempenho.
Formação em Gestão Projetos, e competências essenciais.

Interessado na Implementação de um PMO?
Participe da nossa formação Implementação De Um Escritório De Projetos (PMO), uma formação focalizada nas técnicas para construir um PMO eficaz.

“Uma vez que a necessidade de ter um PMO se torna evidente, a tarefa mais difícil de fazer é superar as barreiras relacionadas com a sua implementação.”

Conte-nos sobre as estratégias de implementação do Escritório de Projetos (PMO) na sua empresa..

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Economia Criativa e o Futuro Que Queremos Construir. O Que É Possível? Entrevista Com Lala Deheinzelin

Lala Deheinzelin

LALA DEHEINZELIN pioneira da Economia Criativa

Porque devemos ouvi-la:

Com background nas artes cênicas, cinema e televisão é uma das pioneiras da economia criativa no Brasil. Seu trabalho atual é realizar palestras,oficinas e consultorias, em países de quatro continentes, sobre como aplicar em desenvolvimento local, nacional e empresarial a sistematização que desenvolveu numa rara combinação de economia criativa, sustentabilidade e processos colaborativos em rede . Sua atuação transdisciplinar, depois de iniciada no setor cultural, se expande na ação com empresas, terceiro setor, governos e instituições de fomento, organismos multilaterais e redes colaborativas. É proprietária da Enthusiasmo Cultural e criadora do movimento Crie Futuros.

Uma das fundadoras do Núcleo de Estudos do Futuro da PUC, parte do Millenium Project das Nações Unidas. Membro do Conselho do Instituto Nacional de Moda e Design/ Calendário Oficial da Moda Brasileira. Assessora Sénior da Special Unit On South-South Cooperation , ONU, 2005/2011.

Publicações: Desejável Mundo Novo (2012); capítulo em Economia Criativa – um conjunto de visões ( 2012) ; capítulo em Sustentar a Vida (2011); coordenadora e coautora de Economia Criativa e Desenvolvimento Local (2010); prefácio de Creative Monetary Evaluation (2009); Introdução ao Compêndio de Indicadores de Sustentabilidade de Nações (2008); uma das organizadoras dos quatro volumes de Economia Criativa, publicados pelo IN- MOD/São Paulo Fashion Week (2007-2010)além de artigos em publicações de cultura, sustentabilidade e desenvolvimento em âmbito iberoamericano.

Entrevista:

Mirla Ferreira: Lala, o seu trabalho mostra porque a Economia Criativa é estratégica no século XXI, nos mostra as oportunidades que oferece, assim como, as condições necessárias para seu florescimento. Pode-nos explicar em que consiste essa Economia Criativa?
Lala Deheinzelin: Economia criativa é um termo bastante novo, e que na verdade não é nada que foi criado recentemente, más é a junção de tudo o que existe como atividade económica e que trabalha com criatividade e cultura como matéria-prima. Todas essas actividades têm coisas em comum, precisam de um ambiente semelhante, e precisam do mesmo tipo de estímulo para formulação de políticas, então a ideia de economia criativa é agrupar tudo isso como um setor para poder formular políticas para isso.

Com a perspectiva de sustentabilidade percebemos a economia criativa, não como sendo uma das estratégias do século XXI senão “a grande estratégia”. Estamos a falar de um recurso que é a criatividade e a cultura, que é absolutamente abundante nos países e é um recurso mágico… mágico porque?… Porque quanto mais usa, mais tem. E o que tem de genial é que é uma atividade económica que não se desenrola unicamente na dimensão económica, ela tem contacto com as outras três dimensões que fazem parte da nossa vida, a simbólica, a social, e a ambiental, quando você trabalha com isso, você consegue transformar isso tudo … por isso é que ela é tão poderosa, porque na verdade, você consegue através de algo que as pessoas fazem, mudar todo o entorno.

Economia Criativa é uma economia baseada em recursos intangíveis, que, além de cultura, conhecimento e criatividade, engloba os ativos intangíveis, a experiência, a diversidade cultural. Tudo aquilo que qualifica e diferencia pessoas, empreendimentos, comunidades, projetos.

Mirla Ferreira: Sabemos que é por meio do trabalho que a pessoa alcança o progresso pelo qual anela, desde o bem-estar material até ao desenvolvimento da inteligência. Neste momento de crise, onde o desemprego se alastra como uma doença perigosa da sociedade, criando miséria. Qual seria a postura mais saudável, dentro do conceito de economia criativa sustentável, que poderiam adoptar os empresários para criar um futuro promissor?

Lala Deheinzelin: Temos recursos naturais, culturais e humanos incomparáveis.. as nossas lideranças não têm consciência ainda do valor que isso tem…

Nós somos, porém não estamos ricos … Existe aí uma diferença muito grande entre o ser e o estar. “Porque nós não estamos ricos?” … Porque a gente não da valor e não investe naquilo que nos é mais precioso. Vivemos a passagem de séculos em que sociedade, economia e política, se organizam em torno dos recursos materiais, como terra, ouro ou petróleo, que por serem tangíveis se consomem com o uso e são finitos. E essa finitude cria uma economia da escassez baseada em modelos de competição. Porém, os recursos intangíveis como cultura, conhecimento, experiência são infinitos, renováveis, e podem apresentar uma economia de abundância, baseada em modelos de colaboração.

Hoje em dia tudo o que intangível vale mais do que é tangível, por exemplo, a marca da Coca-Cola vale mais do que a Coca-Cola, vivemos num momento em que os produtos e serviços se assemelham .. o que é que te distingue?.. é a tua cultura, inclusive como empresa. Não existe mais, numa visão de futuro, uma sobrevivência empresarial sem valores no sentido mais amplo, o seu valor económico vai diminuir se os seus valores éticos não crescerem, e isso está cada vez mais claro.

Mirla Ferreira: E a postura indivíduo? aquele que se encontra à procura de trabalho e que simplesmente não encontra uma oportunidade, perdendo a sua auto-estima dia após dia.

Lala Deheinzelin: A economia criativa depende de duas questões chaves para poder se desenvolver: a primeira é a auto-estima, sem a auto-estima não consegue reconhecer que aquilo que faz tem valor. Aumentar a auto-estima é fundamental.. A outra coisa que é chave é a questão da confiança, e a confiança não existe se não existe auto-estima, porque se você não acredita em você .. você não acredita no outro.. e sem estas duas coisas você também não consegue a ética… e a ética é fundamental, já vimos que o seu valor económico vai diminuir se os seus valores éticos não crescerem.

Mirla Ferreira: Eu acredito no futuro promissor do mundo empresarial. Vem-me a memória uma frase de Thomas Carlyle, “De nada serve ao homem queixar-se dos tempos em que vive. A única coisa boa que pode fazer é tentar melhorá-los”. Como é para Lala Deheinzelin o futuro empresarial?

Lala Deheinzelin: A Economia Criativa pode ser uma chave para a sustentabilidade e para um futuro promissor no mundo empresarial, um lugar onde possamos trabalhar com bem-estar. Neste tipo de economia a gente percebe que existem 4 pilares, que são infinitos.

O primeiro desses pilares é o dos intangíveis, infinito, são infinitos porque não se consomem mas se multiplicam com o uso. O segundo dos pilares, que é outro infinito, é das novas tecnologias, porque você tem um mundo real e muitos mundos virtuais, e a través da tecnologia você potencializa e tem como trabalhar esses intangíveis, Quando se junta esse pilar dos intangíveis com o pilar das novas tecnologias, você gera um terceiro pilar que também é infinito, e que é o mais fascinante de todos, que é o do colaborativo. Existe todo um universo, existe uma nova tendência de economia colaborativa que é fantástica, que são todas as maneiras de trabalhar junto.. a gente olha e fala….. ah ah tudo bacana …seriamos felizes. Qual é o grande problema? .. É que tudo isso está invisível, porque as nossas réguas, todo o jeito que tem de medir, de dar valor, de comparar, de ver evidencias, são feitas para o financeiro, quantitativo e numérico. Então esses três infinitos estão como se fossem invisíveis. A questão toda é .. como é que a gente desenvolve outras métricas, outras moedas, outros indicadores? este é o 4 pilar, é uma visão multidimensional de riqueza, novas moedas e indicadores. É o desafio para o qual trabalho constantemente…


Lala Deheinzelin no TEDxPorto – Criar Estilos De Vida Sustentáveis


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The Project Management Sustainability Calculator

“Can I see some data to back that up?” and “You can’t manage what you don’t measure.”

If I had a nickel for every time I heard these two sayings, I could at least buy a grande triple latte at Starbucks. (Possibly even a scone.) There are many tools, formulas, and calculators out there to measure sustainability?. Many of which are very good. When it comes to project management however, none quite fit. One challenge is that you can’t dictate a standard for measuring sustainability as it pertains to projects because there are no two that are the same. How then do you quantify the value of integrating sustainable methods to project delivery unless you can set baselines and develop metrics to set targets for improvement?

Our P5 Model looks at the triple bottom line from an integration standpoint. The graphic below illustrates how we correlate a project’s product and process impacts to each triple bottom line category, sub-category, and element. If this table looks familiar, it is because it is an adaptation from the sustainability checklist that was developed at the 2010 IPMA Expert Seminar ‘Survival and Sustainability as Challenges for Projects”. (Silvius 2010)

P5 Integration Graphic

A calculator for projects must have the ability to establish baselines and provide clear metrics that project stakeholders could easily digest and needed to be flexible enough to adapt to what is important to a variety of organizations and project types. Based on feedback from GPMs who are actively using our PRiSM methodology, our training providers, and course participants, we put our collective heads together and have released GPM® Calculator 1.0

Our tool, which we expect to refine and improve on a regular basis, measures the impact products (based on deliverables and objectives), processes and recourses against the eleven categories and three base bottom lines to deliver a six point rating system that can be translated into base scores. The executive dashboard (shown below) shows a simple pie chart that shows direct impact of a single project, while the two line graphs a the botttom show the measure of process and product.

P5 Dashboard

The P5 dashboard displays in real time, nine charts that measure economic, social, and environmental impact that the user defined objectives, deliverables, processess have.

P5 Dashboard

The easy to use interface, uses a six point color coded scale and custom inputs to allow for ease of use and configurability to all project sizes and types.

P5 Impact Sheet

This tool has been made available to our training partners and to our subscribed members. This measurement tool along with our partner Objective World’s xD Sustainability Manager, which uses our PRiSM methodology are just a couple of the ways that we are raising the bar.

Sustainability starts with project management!

The original article was posted in Treading Lightly and tagged with Green Project Management, Sustainabilty in Project Management, Triple Bottome Line, Project Processes, PRiSM

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