Gestores De Projeto Treinam Com O SimulTrain®. Entrevista Com Pilar Braz

Pilar Braz

PILAR BRAZ: Learning is experience… everything else is just information.

Porque devemos ouvi-la:

Pilar Braz, psicóloga, coach, líder e facilitadora de seminários de desenvolvimento de soft skills, desde 1994. Trabalha com pessoas e equipas para o aumento da sua eficiência e satisfação pessoal, assim como, no apoio ao desenvolvimento e à mudança necessária em pessoas/equipas em organizações, para poderem lidar positivamente com os seus desafios e alcançarem com sucesso os seus objetivos.

Desde 2003 a liderar com sucesso a empresa Learning Loops Lda, especializada na formação e desenvolvimento de líderes e de equipas através de simulações de negócio e atividades action oriented. Possui mais de 6 anos de experiência de coaching de gestores de projeto e de equipas de projetos estratégicos, multi-funcionais, multi-culturais, em contexto de trabalho de projeto presencial e virtual. A Learning Loops é parceira do grupo suiço Stucki Leadership-Teambuilding e da STS, empresa especializada em e-learning e simulações para o desenvolvimento de competências de Gestão de Projetos, com quem partilha know-how sobre a aprendizagem experiencial, base de todo o seu trabalho.

Para ela: “Learning is experience… everything else is just information.”

Entrevista:

Mirla Ferreira: A utilização de técnicas de simulação é um recurso interessante na aprendizagem e muito utilizado em diversas profissões. Porque criar um simulador de projetos?

Pilar Braz: Tal como para os pilotos de aviões seria impensável pilotar um avião sem a experiência de um simulador de vôo, no qual colocam em prática tudo o que aprenderam na teoria , “apuram” competências e testam a sua capacidade de vôo em diferentes cenários também para um gestor de projetos deveria ser impensável fazerem toda a sua aprendizagem de um ponto de vista teórico e puramente cognitivo sem porem à prova as suas competências reais e sem se confrontarem com o resultado das suas decisões na prática. Tanto num caso como noutro as consequências financeiras e ao nível humano podem ser muito grandes e muito lesivas e não há a necessidade de correr tantos riscos. Todo o investimento que se pode fazer para ter gestores de projeto mais sensíveis às implicações nos mais variados indicadores de um projeto e às múltiplas consequências das suas decisões é pouco! acho que compensa largamente não os deixar apenas aprender e ganhar experiência com a realidade…

Mirla Ferreira: O que é o SimulTrain®?

Pilar Braz: O SimulTrain® é um simulador de Gestão de Projetos informático (com versão online ou desktop) que, muito à semelhança de um simulador de vôo, colmata a lacuna que existia na formação de gestores de projetos proporcionando-lhes a experiência do que vem a seguir à assinatura do charter do projeto e ao planeamento (project task breakdown, definição de flow chart, gantt chart e estudo dos recursos necessários para realizar com sucesso o projeto…), isto é, da gestão real de um projeto desde a implementação de uma determinada estratégia através da alocação dos recursos, da tomada de medidas de gestão do risco, de controlo de qualidade e da tomada de toda uma série de decisões decorrentes da realização de projetos em diferentes cenários e com graus de exigência diferentes, e veio proporcionar a oportunidade aos futuros gestores de projeto de testarem as competências adquiridas e aprenderem diretamente com o resultado das suas decisões, boas e más, sem o custo e o impacto real que estas poderiam ter se fossem tomadas num projeto real. Treina e desenvolve competências técnicas e comportamentais.

Mirla Ferreira: A simulação computacional apresenta diversas vantagens para todas as etapas de desenvolvimento de projetos. Qual é o conceito pedagógico por trás do simulador SimulTrain® que o faz tão efetivo?

Pilar Braz: Basicamente o SimulTrain® é uma ferramenta de aprendizagem experiencial, “action oriented” e “hands-on”, que envolve os participantes a um nível intelectual, emocional e fisicamente tornando a experiência de aprendizagem rica a diferentes níveis. Coloca os participantes, 4 por simulador, a funcionar como uma equipa que comunica para analisar situações e tomar decisões, negociando entre si, gerando indiretamente aprendizagens e insights ao nível dos soft skills tão essenciais para a gestão de projetos – cada elemento assume uma perspetiva e uma responsabilidade diferente no projeto: qualidade, tempo, custo ou motivação – recria o stress e a tensão real existente na tomada de decisões que são idênticas às que surgem na realidade, ditadas pelas diferentes perspetivas dos múltiplos e diferentes stakeholders.

A sua construção assentou numa investigação exaustiva realizada na universidade de Lausanne pelo Prof. Roland Sauter, fundador da STS, sobre a formação e a preparação que recebiam os gestores de projetos e sobre as lacunas, sentidas e relatadas por estes, quando se confrontavam com a responsabilidade real de gerir projetos, muitos dos quais de grande complexidade aos mais diversos níveis: humano, técnico e financeiro e de cujo resultado dependia o sucesso ou insucesso das empresas a que pertenciam.

Interessado em realizar uma Simulação de Gestão de Projetos com o SimulTrain®? A Emeteclass é parceira da STS na utilização do SimulTrain®. Inscreva-se na formação Simulação de Gestão de Projetos e venha aprender num ambiente de stress, a tomar as decisões mais acertadas de problemas que ocorrem no dia-a-dia dos projetos.

Formação Presencial e Formação Intra-empresa disponível.

A sua vez ….
Considera que o simulador de gestão de projetos é interessante como ferramenta de aprendizagem? Já utilizou o SimulTrain®? Deixe-nos aqui o seu feedback.

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When Should An Agile Method Be Used In A Project?

When Should An Agile Method Be Used In A Project?

Agile has become very popular in the last few years. Its iterative and flexible approach is considered more and more suitable to manage information technology development projects in fast changing organizations.

There are multiple Agile software development methods that can be adopted, Extreme Programing (XP), SCRUM, Lean Development (LD) and Dynamic System Development Methodology (DSDM) are some of them. From those, SCRUM is the most popular and widely used. The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) includes Agile methods under the Project Lifecycle definition: “Adaptive life cycles are intended to respond to high level of change and ongoing stakeholder involvement. Adaptive methods are also iterative and incremental, but differ in that iterations are very rapid (usually with a duration of 2 to 4 weeks) and are fixed in time and costs”. PMBOK ® Guide Fifth Edition, page 46.

When an Agile method should be applied to a project? In order to take that decision you may verify the following characteristics in your project:

Project size: Agile works better in small projects where you can provide small and punctual deliverables in very short periods of time in order to build gradually the final product. It is also good to use Agile in complex projects where the customer has difficulties to define the requirements or those are subject to change very frequently. You may also break a big project into smaller parts and apply Agile to manage those parts individually.

Customer / stakeholder’s availability: Agile requires high stakeholder engagement as deliverables are to be produced in very short periods of time covering multiple iterations. Stakeholders provide high-level input to produce those deliverables and they normally participate in the testing process. Collaboration between stakeholders is very important.

Project objectives and requirements: if requirements change frequently, Agile provides a flexible approach that let you prototype ideas to the customer in a fixed time-scale, allowing modifications to deliverables in each iteration. In an Agile approach requirements emerge gradually by constant feedback cycles and interaction among project participants.

Project team: in Agile, the team is empowered and self-organized to accomplish the tasks. They work in a truly cooperative environment where leaders collaborate with team members to produce the deliverables in an incremental way. It is important to take on account if the team is collocated or geographically dispersed in order to evaluate the organization and communications difficulties you may face.

Project estimation and planning: when using Agile the iterations are the planning units for your project. In every iteration, a set of activities related to certain deliverable(s) is completed. You may not get the deliverable(s) for that iteration totally correct, then you would refine them in the next iteration and so on. If planned deliverables cannot be completed within the specified iteration, functionality may be reduced or tasks may be rescheduled.

Project’s value for the Customer: verify with your client if the project results will add more value if they are accomplished incrementally, in small pieces or if his expectations will be fulfilled only when he can see a complete product.

Organization’s experience in Agile methodology: if your organization is new to Agile concepts it will take more time and effort to adopt those processes before you can apply them to a project. If that is your case, you may start talking about Agile and promote its use among your teams.

Some projects suit Agile more than others. For example. if your project’s main objective is to implement an ERP module where the supplier has a pre-defined process and detailed steps, it might be better to adopt a water fall approach. By contrast, if your project is related to a reporting system where multiple reports will serve diverse business units or it includes the deployment of a system that requires multiple iterations to be setup and tune, an Agile approach would work better.

In my next entry I’ll talk about the project manager role in Agile projects.

Are you using Agile already to manage your projects? Share your experience with us, we’ll be happy to hear from you.

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Sustainability Starts With Project Management! Expert Interview With Joel Carboni

Joel Carboni

JOEL CARBONI advocate for Sustainability in Project Management

Why you should listen to him:

Joel Carboni GPM® IPMA-B® MPM® is the President of GPM Global, a project management professional development organization dedicated to the advancement of project management practices that decouple socio-environmental degradation and economic growth.

He is the author of the PRiSM project method and has over 15 years’ in project and program management, working in both the private and public sectors for organizations in Banking/Finance, Energy, Legal, Technology, as well as local government. Joel currently serves as the director of standards for the asapm (IPMA-USA).

Interview:

Mirla Ferreira: I think project management is more important now than before, one of the reasons is the responsibility that project manager has about sustainability. What is your perception about sustainability in projects? Why sustainability in projects is so important?

Joel Carboni: In the past two years, the number of Fortune 500 companies that are producing sustainabilty reports, joining the UN Global Compact and or the Global Reporting Initiative has increased dramatically. A study by KPMG in 2012 reported that 62 percent of companies polled have a strategy for corporate sustainability and between 2001 and 2010, an equity portfolio of sustainability leaders outperformed a portfolio of sustainability laggards by more than 30 percent. A similar study by Accenture stated that Sustainability is increasingly being seen as a source—even a primary source—of revenue and business growth for companies intent on becoming high-performance businesses.

I point this out because as indicated in PMI’s Pulse of the Profession, between 2010 and 2020, an estimated 15.7 Million new project management jobs will be added globally, reaching an economic impact of over $18 trillion accross seven project-intensive industries. In the same report it indicates that one of the top three steps to minimize risk is to ensure the alignment of organizational strategy with projects. If corporations are including sustainability as a part of their strategy project management needs to account for it also.

From a more altruistic perspective, our natural resources are diminishing and our population is increasing. Unless as a profession we start to take responsibility in addressing these issues through improved project practices, future generations will not be able to meet their own needs.

Mirla Ferreira: Where to start? How can we integrate sustainability and project management?

Joel Carboni: I think the key is to understand that sustainability [as a practice] is important to projects. When a product or service is conceived and translated into requirements there are social, fiscal, and environment impacts that should be measured and accounted for in terms of development, life-span, servicing, maturity of process, efficiency etc. We call this P5 or People, Planet, Profit, Process and Product.

When a PM looks at how the project and resulting product/service will impact society, the ecological environment, and the fiscal impact [both internal and external], they can more effectively plan risk and develop sustainability objectives. It is also important to understand the organization’s corporate social responsibility policies and ensure that the project aligns with them.

Mirla Ferreira: What is your vision about the future?

Joel Carboni: Sustainability in projects has, up until now, been categorized primarily under personal ethics. In the latest release of the PMI PMBOK(r) Guide, sustainability makes an entrance and the IPMA ICB 3.0 has a competency that includes sustainability elements, however I forsee that in order for sustainability to become common practice, PMs will have to look beyond the constraints of project scope and look at the bigger picture. We see signs that this is occurring more and more. As an organization, we have grown by leaps and bounds and requests for PRiSM (our methodology) have increased among some of the larger companies. From a vision standpoint, I as much as anyone who is an advocate for project management want to see a world with increased project success but with the inclusion of sustainable methods being a key factor.

To Joel Carboni “Sustainability starts with Project Management!”. I agree with him. Projects and products/services have an impact on society and environment.
What do you think? Do you integrate sustainability and project management in your organization? Share your experience.

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Como o Seu Comportamento Pode Influenciar o Sucesso da Sua Organização! – 1ª Parte

Como o Seu Comportamento Pode Influenciar o Sucesso da Sua Organização!

Os aspectos comportamentais associados à vida profissional e à vida pessoal têm implicações em domínios do comportamento organizacional.
Assim sendo, o nosso comportamento influencia as organizações e as organizações influenciem o comportamento individual de cada um!

Lembro-me da primeira vez que entrei naquela empresa, só ia assistir a uma reunião por convite da administração, mas todos já sabiam que eu era a tal que daí a um mês ia entrar na empresa como directora daquele departamento. A 3ª ou 4ª no espaço de 2 anos.
Sentia-me o alvo de todos os olhares. Mas tentei mostrar-me descontraída e confiante.
Afinal ia assistir como convidada!

A reunião foi tudo menos pacífica. Dois dos responsáveis de área na altura acusavam-se mutuamente da fraca produtividade da empresa, um porque considerava que os custos que lhe estavam a imputar eram altos demais e o outro porque considerava que o primeiro não era realista quando apresentava propostas aos clientes.
Muitas sensações passaram por mim naquele dia, mas uma foi mais forte que todas as outras, embora naquela ocasião lhe tivesse dado outro significado: o alívio que senti ao deixar aquele 4º andar!
O ambiente que se vivia naquela empresa era tudo menos feliz!

Passado um mês entrei na empresa e apesar de saber que a situação era complicada a minha atitude era de confiança e optimismo.
A situação era no entanto mais complexa e preocupante do que inicialmente me tinham transmitido!
A atitude da maioria dos colaboradores era do mais negativo que alguma vez tinha visto: Todas as alterações eram más, ninguém reconhecia o seu trabalho e por isso não valia a pena esforçarem-se. Estava perante um grupo de pessoas que tinham aquilo que em tempos li ”Uma atitude endurecida…”

Podia dizer-se que tinha um desafio hercúleo pela frente!

Não foi isso que me deixou ir abaixo, pelo contrário, adoptei a atitude que queria que a minha equipa adoptasse,….”

Na próxima parte da história contarei qual foi a estratégia que resolvi adoptar.

Entretanto qual lhe parece que deveria ser o caminho a seguir? Apresentar uma atitude contrária à que a equipa demonstrava? Ou será que começar por motivar a equipa era o caminho certo? Será que só existiam estas alternativas ou existiriam mais problemas que teriam que ser resolvidos para termos uma equipa vencedora? Diga-nos como começaria por abordar a situação e como pensaria resolver tão complexa situação?

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