KPIs for Adopting Sustainability – Metrics and Monitoring

One of the most important performance indicators is the implementation of metrics to align corporate environmental goals to projects.

Having metrics that measure project progress is nothing new to project management however when you are able to tie in long range corporate goals that may or may not even pertain to any specific project’s immediate business objective, you will find that your projects have a greater significance when sustainability is a corporate goal, and if not, incorporating a few will make the hurdles of sustainability adoption become a little easier to jump over.

Let’s go back to Sara Lee. (I love their cheesecakes…) The image listed below is taken from their website. The caption above this image (on their site reads “Design, source, produce, package and distribute our products in a manner that strives to minimize their impact on the eco-system throughout their life-cycle.”

Sara Lee - Design, source, produce, package and distribute our products in a manner that strives to minimize their impact on the eco-system throughout their life-cycle

Q. How would you correlate your project’s metrics that would tie into these goals?
Typically, project status and metrics reports focus only on what is “in scope” for that particular project.

A. By understanding the Company’s EMS (Environmental Management System) you can more easily integrate sustainability reporting.


As a Project Manager of the leading retailer, you have been asked to prepare a feasibility study for a project of opening a new location. Listed below on the left is a standard outline for a feasibility study.

This report discusses the feasibility of opening a new location. The column on the right incorporates the sustainability metrics based on Sara lee’s graphic.


Using GPM’s Method

Criteria :

  • The existence of large enough market.
  • A good possibility of attracting customers away from the competition.
  • The likelihood that profits on the sales at the branch will exceed the expenses of operating it.
  • The reasonableness of the financial outlay required to open the office.

Method of obtaining facts :

  • Meetings with other experts in your organizations.
  • Surveys
  • Laboratory research

Evaluation :

  • Location
  • Marketability
  • Funding
  • Maintenance



Criteria :

  • The existence of large enough market.
  • A good possibility of attracting customers away from the competition.
  • The likelihood that profits on the sales at the branch will exceed the expenses of operating it.
  • The reasonableness of the financial outlay required to open the office.
  • Tax incentives based on environmental stewardship.
  • Proximity to existing fleet routes to enable us to either reduce gas consumption or improve logistics by eliminating
  • Local tax incentives based on the strength of our EMS
  • Availability of recycling in the area to reduce landfill deposits.
  • The availability of a shovel ready site or existing structure that could be built with consideration to employing alternative energy methods to reduce costs and possibly earn credit for supplying the grid with excess power.
  • Proximity to alternative transportation for customers

Method of obtaining facts :

  • Meetings with other experts in your organizations. (including environmental analysts/ sustainability coordinators)
  • Meeting with local government officials and SIGs
  • Surveys
  • Laboratory research

Evaluation :

  • Location
  • Marketability
  • Sustainability
  • Funding
  • Maintenance

Adding a few changes to the feasibility study will allow you to collect information throughout the project that will demonstrate how the effort is lining up with corporate sustainability goals without negatively impacting immediate business objectives.

Sustainability Starts with Project Management!
The original article was posted in Treading Lightly

What do you think? Leave a comment!

Sustainability Starts With Project Management! Expert Interview With Joel Carboni

Joel Carboni

JOEL CARBONI advocate for Sustainability in Project Management

Why you should listen to him:

Joel Carboni GPM® IPMA-B® MPM® is the President of GPM Global, a project management professional development organization dedicated to the advancement of project management practices that decouple socio-environmental degradation and economic growth.

He is the author of the PRiSM project method and has over 15 years’ in project and program management, working in both the private and public sectors for organizations in Banking/Finance, Energy, Legal, Technology, as well as local government. Joel currently serves as the director of standards for the asapm (IPMA-USA).


Mirla Ferreira: I think project management is more important now than before, one of the reasons is the responsibility that project manager has about sustainability. What is your perception about sustainability in projects? Why sustainability in projects is so important?

Joel Carboni: In the past two years, the number of Fortune 500 companies that are producing sustainabilty reports, joining the UN Global Compact and or the Global Reporting Initiative has increased dramatically. A study by KPMG in 2012 reported that 62 percent of companies polled have a strategy for corporate sustainability and between 2001 and 2010, an equity portfolio of sustainability leaders outperformed a portfolio of sustainability laggards by more than 30 percent. A similar study by Accenture stated that Sustainability is increasingly being seen as a source—even a primary source—of revenue and business growth for companies intent on becoming high-performance businesses.

I point this out because as indicated in PMI’s Pulse of the Profession, between 2010 and 2020, an estimated 15.7 Million new project management jobs will be added globally, reaching an economic impact of over $18 trillion accross seven project-intensive industries. In the same report it indicates that one of the top three steps to minimize risk is to ensure the alignment of organizational strategy with projects. If corporations are including sustainability as a part of their strategy project management needs to account for it also.

From a more altruistic perspective, our natural resources are diminishing and our population is increasing. Unless as a profession we start to take responsibility in addressing these issues through improved project practices, future generations will not be able to meet their own needs.

Mirla Ferreira: Where to start? How can we integrate sustainability and project management?

Joel Carboni: I think the key is to understand that sustainability [as a practice] is important to projects. When a product or service is conceived and translated into requirements there are social, fiscal, and environment impacts that should be measured and accounted for in terms of development, life-span, servicing, maturity of process, efficiency etc. We call this P5 or People, Planet, Profit, Process and Product.

When a PM looks at how the project and resulting product/service will impact society, the ecological environment, and the fiscal impact [both internal and external], they can more effectively plan risk and develop sustainability objectives. It is also important to understand the organization’s corporate social responsibility policies and ensure that the project aligns with them.

Mirla Ferreira: What is your vision about the future?

Joel Carboni: Sustainability in projects has, up until now, been categorized primarily under personal ethics. In the latest release of the PMI PMBOK(r) Guide, sustainability makes an entrance and the IPMA ICB 3.0 has a competency that includes sustainability elements, however I forsee that in order for sustainability to become common practice, PMs will have to look beyond the constraints of project scope and look at the bigger picture. We see signs that this is occurring more and more. As an organization, we have grown by leaps and bounds and requests for PRiSM (our methodology) have increased among some of the larger companies. From a vision standpoint, I as much as anyone who is an advocate for project management want to see a world with increased project success but with the inclusion of sustainable methods being a key factor.

To Joel Carboni “Sustainability starts with Project Management!”. I agree with him. Projects and products/services have an impact on society and environment.
What do you think? Do you integrate sustainability and project management in your organization? Share your experience.

A Gestão De Projetos Nos Dias De Hoje: TechDay 2013

Seguem algumas reflexões da palestra “A Gestão de Projetos nos dias de hoje”, realizada no passado 23 de Maio no evento TechDay 2013 que decorreu na Universidade Lusófona do Porto.A Gestão De Projetos Nos Dias De Hoje: TechDay 2013

Existem 8 fatores que nos dão uma visão de onde está hoje em dia a Gestão de Projetos e para onde caminha.


Até recentemente, chegávamos a ser gestores de projeto por acidente. Éramos aqueles técnicos que, ao fazer um bom trabalho, éramos premiados com a liderança de um projeto. O problema desta abordagem é que as competências necessárias para sermos gestores de projetos bem-sucedidos nada tem a ver com as competências necessárias para sermos bons técnicos. Éramos também postos nessa nova posição sem a formação adequada. O resultado? Projetos realizados sem sucesso, noites sem dormir, e fins de semana a trabalhar.

Hoje em dia a indústria, na sua maioria, reconhece a gestão de projetos como uma profissão. Reconhece que o gestor de projetos possui um conjunto de qualidades únicas que são necessárias para o bom funcionamento organizacional. Reconhece que o gestor de projetos precisa de “soft skills”, liderança, boa comunicação, saber motivar, gerir adequadamente o seu tempo, ter conhecimentos de coaching, etc.

Vemos que nos dias de hoje existe no mercado um conjunto de certificações, tais como, PMP®, Scrum e GPM®, que dão credibilidade à gestão de projetos como uma competência separada da parte técnica.

O PMI (Project Management Institute), que tem sido o maior defensor mundial da profissão de gestão de projetos, existe desde 1969. No entanto, só agora é que começa a existir um despertar neste campo. A profissão já é considerada uma competência básica para o século XXI.

O conhecimento das boas práticas na gestão de projetos é o pilar onde se sustentam os próximos 7 fatores, sendo o primeiro deles “Equipas virtuais de trabalho”.


Num mundo onde as pessoas estão a começar a exigir um nível de equilíbrio entre trabalho/vida que envolve menos viagens e mais tempo com a família, o gestor de projetos tem de aprender como trabalhar com:

  • recursos humanos distribuídos por várias zonas geográficas
  • diferentes fusos horários
  • diferentes culturas
  • diferente legislação

O gestor de projeto bem sucedido precisa de saber como usar ferramentas de colaboração de projeto e efetivamente gerir equipas virtuais.


Lala Deheinzelin, pioneira em economia criativa no Brasil, alerta frequentemente nas suas palestras para o facto de que nos dias de hoje ainda nos damos ao luxo de utilizar a palavra “Sustentabilidade” como um adjetivo, que ainda podemos “ser” ou “não ser” sustentáveis, e que isto no curto prazo irá mudar. A sustentabilidade tem de formar parte da nossa cultura.

Estamos a assistir ao facto de que a sustentabilidade na gestão de projetos é um passo evolutivo natural para esta disciplina, e que ela nos vai permitir maximizar o valor, a longo prazo, da profissão gestão de projetos. E porquê? Porque a sustentabilidade em projetos se correlaciona com a sustentabilidade da organização (pessoas, planeta, lucro, processos e produtos). Projetos sustentáveis significam uma organização sustentável.

Neste sentido, o guia de referência GPM® para a Sustentabilidade em Gestão de Projetos, contêm as boas práticas para a integração da sustentabilidade com base na metodologia PRiSM Project Management.


Metodologia Ágil é uma alternativa à gestão tradicional de projetos, normalmente usada no desenvolvimento de software. Ela ajuda às equipas de trabalho a responder à imprevisibilidade através de uma abordagem incremental e iterativa, utilizando iterações conhecidas como sprints. Dado que um sprint, é realizado numa janela de tempo muito curta (normalmente 1 mês), este tipo de metodologia serve como resposta às mudanças, que acontecem cada vez mais depressa à nossa volta.

O Scrum é a metodologia ágil mais utilizada.


Se seleccionar e iniciar projetos é a maneira de transformar a estratégia em ação, porque é que ainda não estamos a seleccionar os projetos mais adequados nas nossas organizações? Qual é o nível de maturidade da gestão de projetos dentro da nossa empresa? Será que os projetos que estamos a executar atualmente estão alinhados com a nossa estratégia? Será que temos projetos, para todas e cada uma das nossas estratégias? Ou será que temos estratégias sem projetos, e projetos que não estão associadas a nenhuma das estratégias?

Convém reflectir sobre o que andamos a fazer.


Gestores de projetos bem-sucedidos terão de se adaptar :

  • às novas tecnologias
  • a diferentes métodos de comunicação
  • a diferentes meios de comunicação social
  • a trabalhar na internet
  • a novos formatos de hardware
  • a novas aplicações

Tudo isso vai mudar a nossa forma de gerir pessoas, projetos, clientes, organizações e informação. A mudança tem tendência a aumentar e quem abraçar as mudanças, se adaptar às novas abordagens, e estiver disposto a assumir riscos, vai colher os benefícios de sucesso.


Como se consegue? Construindo resultados. Como construímos resultados? Com projetos bem sucedidos.
Os quatro elementos para reflexionar na construção de resultados são:

  • A maturidade da gestão de projetos. Hoje em dia a gestão de projetos está mais madura, o que nos permite construir resultados. Não entendamos isto como que o fim justifica os meios. É necessário ter o equilíbrio entre resultados e pessoas, equilíbrio este que nos permite manter a sustentabilidade da empresa.
  • O crescimento organizado.
  • A minimização de problemas: é mais caro financiar a crise do que planear.
  • A gestão do âmbito, risco, comunicações, e recursos humanos. Tendo especial atenção aos recursos humanos, que são a componente mais difícil de gerir. Não foi colocado aqui custo nem prazo, porque estes são uma consequência direta da gestão de âmbito, risco, comunicações e recursos humanos.


Este oitavo fator foi colocado de último porque é o maior desafio na implementação da gestão de projetos na organização. Um processo consistente com a cooperação dos colaboradores, é sem dúvida um grande desafio.

O maior obstáculo? O recurso humano.
Os principais elementos? A crise e a atitude.

  • Crise → ganância, insegurança, preocupações, oportunidades, desafios. São palavras que nos vêm à mente quando falamos de crise. Infelizmente, como a ganância, a insegurança, e as preocupações falam mais alto, a crise é a desculpa para não avançarmos na direcção correta.
  • Atitude → Disciplina, responsabilidade, transparência, persistência, é o que temos de ter para conseguir superar as barreiras.

Faça parte da transformação, não seja você uma barreira na implementação!


Esta é a frase que nos deveria orientar ao pensar no progresso!

Porque não estudamos gestão de projetos se é uma competência essencial no século XXI?
Porque não gerimos adequadamente projetos se a sustentabilidade começa com a gestão de projetos?
Se a selecção e iniciação dos projetos é a maneira de transformar a estratégia em ação, porque ainda não estamos a utilizar, técnicas e ferramentas de selecção de projetos na nossa empresa?
Se ter projetos bem sucedidos é a base de um crescimento empresarial, porque ainda não trabalhamos de uma forma organizada?

O que é que nos detêm?

Não pense que a gestão de projetos é só para grandes empresas. A eficácia e eficiência não têm nada a ver com o tamanho da empresa, mas sim com a forma de trabalhar.

A gestão de projetos é uma ferramenta que o ajuda a trabalhar de forma inteligente.

Agora é a sua vez. Que outro fator acha que podíamos adicionar a esta lista? Como pensa que podemos superar as barreiras que nos detêm na implementação de boas práticas na empresa?

Economia Criativa e o Futuro Que Queremos Construir. O Que É Possível? Entrevista Com Lala Deheinzelin

Lala Deheinzelin

LALA DEHEINZELIN pioneira da Economia Criativa

Porque devemos ouvi-la:

Com background nas artes cênicas, cinema e televisão é uma das pioneiras da economia criativa no Brasil. Seu trabalho atual é realizar palestras,oficinas e consultorias, em países de quatro continentes, sobre como aplicar em desenvolvimento local, nacional e empresarial a sistematização que desenvolveu numa rara combinação de economia criativa, sustentabilidade e processos colaborativos em rede . Sua atuação transdisciplinar, depois de iniciada no setor cultural, se expande na ação com empresas, terceiro setor, governos e instituições de fomento, organismos multilaterais e redes colaborativas. É proprietária da Enthusiasmo Cultural e criadora do movimento Crie Futuros.

Uma das fundadoras do Núcleo de Estudos do Futuro da PUC, parte do Millenium Project das Nações Unidas. Membro do Conselho do Instituto Nacional de Moda e Design/ Calendário Oficial da Moda Brasileira. Assessora Sénior da Special Unit On South-South Cooperation , ONU, 2005/2011.

Publicações: Desejável Mundo Novo (2012); capítulo em Economia Criativa – um conjunto de visões ( 2012) ; capítulo em Sustentar a Vida (2011); coordenadora e coautora de Economia Criativa e Desenvolvimento Local (2010); prefácio de Creative Monetary Evaluation (2009); Introdução ao Compêndio de Indicadores de Sustentabilidade de Nações (2008); uma das organizadoras dos quatro volumes de Economia Criativa, publicados pelo IN- MOD/São Paulo Fashion Week (2007-2010)além de artigos em publicações de cultura, sustentabilidade e desenvolvimento em âmbito iberoamericano.


Mirla Ferreira: Lala, o seu trabalho mostra porque a Economia Criativa é estratégica no século XXI, nos mostra as oportunidades que oferece, assim como, as condições necessárias para seu florescimento. Pode-nos explicar em que consiste essa Economia Criativa?
Lala Deheinzelin: Economia criativa é um termo bastante novo, e que na verdade não é nada que foi criado recentemente, más é a junção de tudo o que existe como atividade económica e que trabalha com criatividade e cultura como matéria-prima. Todas essas actividades têm coisas em comum, precisam de um ambiente semelhante, e precisam do mesmo tipo de estímulo para formulação de políticas, então a ideia de economia criativa é agrupar tudo isso como um setor para poder formular políticas para isso.

Com a perspectiva de sustentabilidade percebemos a economia criativa, não como sendo uma das estratégias do século XXI senão “a grande estratégia”. Estamos a falar de um recurso que é a criatividade e a cultura, que é absolutamente abundante nos países e é um recurso mágico… mágico porque?… Porque quanto mais usa, mais tem. E o que tem de genial é que é uma atividade económica que não se desenrola unicamente na dimensão económica, ela tem contacto com as outras três dimensões que fazem parte da nossa vida, a simbólica, a social, e a ambiental, quando você trabalha com isso, você consegue transformar isso tudo … por isso é que ela é tão poderosa, porque na verdade, você consegue através de algo que as pessoas fazem, mudar todo o entorno.

Economia Criativa é uma economia baseada em recursos intangíveis, que, além de cultura, conhecimento e criatividade, engloba os ativos intangíveis, a experiência, a diversidade cultural. Tudo aquilo que qualifica e diferencia pessoas, empreendimentos, comunidades, projetos.

Mirla Ferreira: Sabemos que é por meio do trabalho que a pessoa alcança o progresso pelo qual anela, desde o bem-estar material até ao desenvolvimento da inteligência. Neste momento de crise, onde o desemprego se alastra como uma doença perigosa da sociedade, criando miséria. Qual seria a postura mais saudável, dentro do conceito de economia criativa sustentável, que poderiam adoptar os empresários para criar um futuro promissor?

Lala Deheinzelin: Temos recursos naturais, culturais e humanos incomparáveis.. as nossas lideranças não têm consciência ainda do valor que isso tem…

Nós somos, porém não estamos ricos … Existe aí uma diferença muito grande entre o ser e o estar. “Porque nós não estamos ricos?” … Porque a gente não da valor e não investe naquilo que nos é mais precioso. Vivemos a passagem de séculos em que sociedade, economia e política, se organizam em torno dos recursos materiais, como terra, ouro ou petróleo, que por serem tangíveis se consomem com o uso e são finitos. E essa finitude cria uma economia da escassez baseada em modelos de competição. Porém, os recursos intangíveis como cultura, conhecimento, experiência são infinitos, renováveis, e podem apresentar uma economia de abundância, baseada em modelos de colaboração.

Hoje em dia tudo o que intangível vale mais do que é tangível, por exemplo, a marca da Coca-Cola vale mais do que a Coca-Cola, vivemos num momento em que os produtos e serviços se assemelham .. o que é que te distingue?.. é a tua cultura, inclusive como empresa. Não existe mais, numa visão de futuro, uma sobrevivência empresarial sem valores no sentido mais amplo, o seu valor económico vai diminuir se os seus valores éticos não crescerem, e isso está cada vez mais claro.

Mirla Ferreira: E a postura indivíduo? aquele que se encontra à procura de trabalho e que simplesmente não encontra uma oportunidade, perdendo a sua auto-estima dia após dia.

Lala Deheinzelin: A economia criativa depende de duas questões chaves para poder se desenvolver: a primeira é a auto-estima, sem a auto-estima não consegue reconhecer que aquilo que faz tem valor. Aumentar a auto-estima é fundamental.. A outra coisa que é chave é a questão da confiança, e a confiança não existe se não existe auto-estima, porque se você não acredita em você .. você não acredita no outro.. e sem estas duas coisas você também não consegue a ética… e a ética é fundamental, já vimos que o seu valor económico vai diminuir se os seus valores éticos não crescerem.

Mirla Ferreira: Eu acredito no futuro promissor do mundo empresarial. Vem-me a memória uma frase de Thomas Carlyle, “De nada serve ao homem queixar-se dos tempos em que vive. A única coisa boa que pode fazer é tentar melhorá-los”. Como é para Lala Deheinzelin o futuro empresarial?

Lala Deheinzelin: A Economia Criativa pode ser uma chave para a sustentabilidade e para um futuro promissor no mundo empresarial, um lugar onde possamos trabalhar com bem-estar. Neste tipo de economia a gente percebe que existem 4 pilares, que são infinitos.

O primeiro desses pilares é o dos intangíveis, infinito, são infinitos porque não se consomem mas se multiplicam com o uso. O segundo dos pilares, que é outro infinito, é das novas tecnologias, porque você tem um mundo real e muitos mundos virtuais, e a través da tecnologia você potencializa e tem como trabalhar esses intangíveis, Quando se junta esse pilar dos intangíveis com o pilar das novas tecnologias, você gera um terceiro pilar que também é infinito, e que é o mais fascinante de todos, que é o do colaborativo. Existe todo um universo, existe uma nova tendência de economia colaborativa que é fantástica, que são todas as maneiras de trabalhar junto.. a gente olha e fala….. ah ah tudo bacana …seriamos felizes. Qual é o grande problema? .. É que tudo isso está invisível, porque as nossas réguas, todo o jeito que tem de medir, de dar valor, de comparar, de ver evidencias, são feitas para o financeiro, quantitativo e numérico. Então esses três infinitos estão como se fossem invisíveis. A questão toda é .. como é que a gente desenvolve outras métricas, outras moedas, outros indicadores? este é o 4 pilar, é uma visão multidimensional de riqueza, novas moedas e indicadores. É o desafio para o qual trabalho constantemente…

Lala Deheinzelin no TEDxPorto – Criar Estilos De Vida Sustentáveis

The Project Management Sustainability Calculator

“Can I see some data to back that up?” and “You can’t manage what you don’t measure.”

If I had a nickel for every time I heard these two sayings, I could at least buy a grande triple latte at Starbucks. (Possibly even a scone.) There are many tools, formulas, and calculators out there to measure sustainability?. Many of which are very good. When it comes to project management however, none quite fit. One challenge is that you can’t dictate a standard for measuring sustainability as it pertains to projects because there are no two that are the same. How then do you quantify the value of integrating sustainable methods to project delivery unless you can set baselines and develop metrics to set targets for improvement?

Our P5 Model looks at the triple bottom line from an integration standpoint. The graphic below illustrates how we correlate a project’s product and process impacts to each triple bottom line category, sub-category, and element. If this table looks familiar, it is because it is an adaptation from the sustainability checklist that was developed at the 2010 IPMA Expert Seminar ‘Survival and Sustainability as Challenges for Projects”. (Silvius 2010)

P5 Integration Graphic

A calculator for projects must have the ability to establish baselines and provide clear metrics that project stakeholders could easily digest and needed to be flexible enough to adapt to what is important to a variety of organizations and project types. Based on feedback from GPMs who are actively using our PRiSM methodology, our training providers, and course participants, we put our collective heads together and have released GPM® Calculator 1.0

Our tool, which we expect to refine and improve on a regular basis, measures the impact products (based on deliverables and objectives), processes and recourses against the eleven categories and three base bottom lines to deliver a six point rating system that can be translated into base scores. The executive dashboard (shown below) shows a simple pie chart that shows direct impact of a single project, while the two line graphs a the botttom show the measure of process and product.

P5 Dashboard

The P5 dashboard displays in real time, nine charts that measure economic, social, and environmental impact that the user defined objectives, deliverables, processess have.

P5 Dashboard

The easy to use interface, uses a six point color coded scale and custom inputs to allow for ease of use and configurability to all project sizes and types.

P5 Impact Sheet

This tool has been made available to our training partners and to our subscribed members. This measurement tool along with our partner Objective World’s xD Sustainability Manager, which uses our PRiSM methodology are just a couple of the ways that we are raising the bar.

Sustainability starts with project management!

The original article was posted in Treading Lightly and tagged with Green Project Management, Sustainabilty in Project Management, Triple Bottome Line, Project Processes, PRiSM

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