Why it’s Crucial for Project Managers to Improve their Speaking Skills

Even the rich, famous and powerful can be afraid of public speaking. It doesn’t need to be a big crowd; the mere thought of speaking in public can be enough for many people to start quaking in their boots. However, like many skills there are several methods which can be utilized to overcome this fear and provide the best speech of your life; each and every time!
Everyone can benefit from improving their public speaking skills; it is an essential skill in many areas of life. Project managers in particular need to be able to present their ideas and the ongoing analysis of a project to many different groups. The following tips will enable anyone to improve their public speaking skills:

Why it’s Crucial for Project Managers to Improve their Speaking Skills

Use “the wall” to help you relax your voice

Before you enter the venue where you will be giving your speech you will find it very beneficial to find a quiet spot with a wall. Push the wall with both hands for approximately two minutes at shoulder height. Your focus will be on moving the wall and not the speech you are about to give. After a couple of minutes face the wall and say something out loud. You may be surprised at just how relaxed your voice is.

Exercise your tongue can help you speak loud and clearly

Follow the wall exercise by sticking your tongue out as far as you can. You then need to say the whole of a nursery rhyme out loud. It may be difficult to do but it will allow the back of your throat to open fully and this will help you to sound more confident when giving a speech. This needs to be done right before your speech as the effects of sticking your tongue out last approximately five minutes; enough time to make a confident start to your speech.

Why it’s Crucial for Project Managers to Improve their Speaking Skills

Take deep breaths to help you hold a fluent presentation

Nerves before a speech will often make your breathing and speaking faster. To avoid this you need to breathe in through your nose whilst counting to three and then out, through your nose, for a count of three. Repeat this exercise three times and you will have slowed your heart rate and your speech.

Squeezing can help you deal with nerves

Extreme nerves may mean your whole body shakes and you do not want your audience to see this. The best solution is to squeeze your buttocks or thighs together; this action will prevent your body from shaking.

Pausing should be used to gauge attention

Instead of launching into your speech the moment you are in front of everyone take a few seconds to simply smile at the audience and compose yourself. It will make you look extremely confident no matter how you may feel.

Have an attention-grabbing opening line

You must know what your opening line will be; this will avoid the nerves and get you rolling. Once you have started you will find the rest of the speech rolls along; particularly if you have taken the time to practices beforehand. It is usually best to open with a clear statement or a story.

Your hands

It can sometimes be difficult to know what to do with your hands when speaking. They can seem to be everywhere and of little use. The best technique to avoid them waving manically in the air is to lightly hold them together and hold them in front of your stomach. This will make you appear open and relaxed and will help you to feel confident.

Why it’s Crucial for Project Managers to Improve their Speaking Skills

Be natural and your audience will like you

Speaking to an audience can make you want to use formal words and words that are not naturally used in conversations. This will not help your nerves or your audience. You wish to come across as a normal person so that they can relate to you. Use your normal voice and be yourself, this will instantly make you feel more confident and your audience will find your message easier to understand and follow.
At the end of your speech it can be extremely beneficial to come back to the idea or the story that you started with. The audience will receive closure and will know the speech is being wound up whilst being reminded of the key points.

By William Taylor and LondonSpeakerBureau.com!

PMAuthority.com – Helping to keep the talent bar high globally

PMAuthority.com - Helping to keep the talent bar high globally

Hoje é o lançamento oficial da revista digital PMAuthority.com.

PMAuthority.com foi criada para reunir e partilhar informação sobre as competências essenciais de Gestão de Projetos, Estratégia & Gestão e Liderança.

Pode desfrutá-la aqui: http://pmauthority.com

Afinal , O Que É Um Gestor de Projetos?

O que faz um grande gerente de projetos é a capacidade de ser o maestro da orquestra. - Ricardo Vargas.

Existe uma má percepção de que um gestor de projetos deve ser um especialista na área técnica do projeto em questão. Esta má percepção é muito evidente, basta dar uma olhada às ofertas de emprego que andam por aí, solicitando um gestor de projetos. A maioria delas pedem tanto conhecimento técnico como conhecimento (e em muitos casos certificação) na área de gestão de projetos.

Esta má percepção é uma das razões pelas quais vemos tantas ofertas de trabalho a solicitar gestores de projetos que não são preenchidas, ao mesmo tempo que vemos gestores de projetos a tentar explicar que a oferta de trabalho não está bem enquadrada no que é o perfil dum gestor de projeto.

Vamos então tentar compreende melhor o que faz um grande gestor de projetos. Para isso, partilhamos este videocast de Ricardo Vargas, que nos da uma visão clara do perfil do Gestor de Projetos.

Seguem as minhas anotações sobre o vídeo:

Em resumo estas são as características de um gestor de projeto:

  • Não é necessário o domínio técnico daquilo que o projeto vai abordar.
  • O que interessa é a capacidade que o gestor de projeto tem para montar uma equipa de trabalho, que tenha nos seus integrantes pessoas com profundo conhecimento técnico.
  • O gestor de projetos é um integrador.
  • O gestor de projetos vai usar habilidades não técnicas para realizar o seu trabalho: Uma fortíssima capacidade de liderança, uma capacidade impar de negociar, uma habilidade de motivar a equipa, e a capacidade de ter um pensamento e planeamento sistémico com foco no objetivo do projeto.
  • O que faz um grande gerente de projetos é a capacidade de ser o maestro da orquestra.

Mas porque o gestor de projetos precisa dessas habilidades?

Porque a maior parte dos problemas do projeto não são técnicos, são problemas operacionais, problemas administrativos, problemas motivacionais, problemas relacionados com pessoas, mau dimensionamento do âmbito.

Isto não quer dizer que obrigatoriamente um gestor de projeto não deve ter conhecimento do domínio técnico, mas se tivermos que fazer uma escolha, nós vamos fazer a escolha pelo lado da liderança, pela capacidade organizacional é isso que vai fazer a diferença e é por isso que a profissão é tão fascinante.

E você? Tem notado que existe esta má percepção de que um gestor de projetos deve ser um especialista na área técnica? Conte-nos a sua história.

Gestão de Projetos uma Carreira em Crescimento!

PMi’s Pulse of the Profession In Depth Study: Talent Management - The new triple constraint of project management.

Um estudo feito pelo PMI em 2013, PMI Project Management Talent Gap Report, revela que entre 2010 e 2020, 15,7 milhões de novos postos de trabalho na área de gestão de projetos serão criados globalmente. O estudo associa estes novos pontos a 11 paises e em sete tipos de indústria: manufactura, serviços, finanças & companhias de seguros, petróleo & gás, serviços de informação, construção e utilidades. Os profissionais da gestão de projetos terão uma posição privilegiada.

Em outro estudo feito pelo PMI, PMi’s 2013 Pulse of the Profession™, também realizado na mesma altura, revela que a capacidade de uma organização para atingir os objetivos do projeto impacta significativamente a sua capacidade de prosperar.

A pergunta que nos vêm a mente é: Como podemos melhorar a capacidade de atingir os objetivos do projeto? Existem 3 princípios fundamentais:

1. Invista em formação.

Quanto melhores são os seus recursos humanos, melhores serão os projetos. Se os seus projetos forem melhores, melhor será o desempenho da sua organização.

Em que tipo de formação investir? O mesmo estudo feito pelo PMI, nos indica que existem três conjuntos de habilidades a ter em conta: gestão de projetos, liderança e, estratégia e gestão de negócios.

As organizações bem sucedidas desenvolvem as habilidades de seus colaboradores, ao invés de apenas as gerir.

Um programa de formação completo permitirá a sua organização criar uma base para os talentos nela existente, assim como, criar mecanismos para o rápido envolvimento de novos talentos.

2.- Seja um aprendiz ativo.

Sem dúvida que a formação é importante, no entanto, não podemos ficar só com a teoria e as boas práticas. Seja um aprendiz ativo, leve o que aprendeu para o seu lugar de trabalho, e a sua vida pessoal. Treine na sua vida profissional e na sua vida pessoal tudo o que aprenda e que considere relevante para o seu sucesso. Esta atitude vai permitir que você “compreenda” aquilo que aprendeu.

3.- Integre pessoas e projetos.

Robin Sharma, menciona que um dos princípio para termos sucesso, é saber que o objetivo real não é em si o objetivo que temos de atingir, senão o processo que nos permite atingir esse objetivo, isto é “a meta é o processo”.

Isto leva-nos a uma interessante reflexão: definir os nossos objetivos, definir as nossas metas empresariais e atingir esses objetivos e metas é importante, mas “melhorar”, “refinar”, “desenvolver” o processo que nos leva a atingir os nossos objetivos e metas é ainda mais importante, é o que nos vai permitir melhorar, crescer e ter sucesso.

Qual é o processo a melhorar? Todas as atividades da empresa ou são atividades da área operacional ou são atividades da área de gestão de projetos. Quando alinhamos os projetos à nossa estratégia empresarial, estamos a definir que o processo para atingir esses objetivos é o processo inerente à gestão de projetos. Temos de aprender, compreender, adaptar o processo da gestão de projetos para a nossa empresa, podendo assim atingir os nossos objetivos estratégicos de uma forma mais eficiente.

E como conseguimos isto? Integrando pessoas e processos de uma forma coerente e eficiente, o objetivo desta integração é o de aprimorar o processo que o leva a atingir os seus objetivos estratégicos.

O rápido crescimento da demanda de gestores de projeto a nível mundial fazem da gestão de projetos uma profissão altamente desejável. Investir nesta profissão, aprimorando não só as habilidades técnicas da gestão de projetos senão também de liderança, estratégia e gestão é essencial para maximizar o seu potencial e melhorar a maneira de fazer negócios.

E você? Pensa investir em gestão de projetos?

As Conversas Que Transformam o Desempenho do seu Negócio, Dia Após Dia. Entrevista Com Sandy Richardson

Sandy Richardson

SANDY RICHARDSON é uma reconhecida especialista nas áreas de planeamento estratégico, mapeamento da estratégia, medição e gestão de desempenho, prestação de contas e desenvolvimento de estruturas de governança, e alinhamento organizacional.

Porque devemos ouvi-la:

É uma profissional da gestão de desempenho de negócios que acredita que cada organização merece ser o melhor que pode ser e tem uma verdadeira paixão para trabalhar com líderes empresariais visionários e colaboradores comprometidos em atingir os seus objetivos de desempenho.

Tem mais de 20 anos de experiência no desempenho da liderança empresarial, incluindo 7 anos de criação e execução de estratégia, liderança na gestão de balanced scorecard em empresas como a Canada Life Assurance Company e a Barrick Gold Corp, e 12 anos como consultora em planeamento estratégico e execução da estratégia em ambos os setores público e privado. Atualmente, ela está focalizada em ajudar os líderes empresariais e as suas equipas de trabalho a conseguir excepcionais resultados de desempenho do negócio, ajudando-os a identificar e a superar os seus desafios de execução da estratégia de forma rápida, eficaz e permanentemente.

É uma palestrante frequente e também escreve regularmente no seu blog, comentando sobre o processo e os benefícios da excelência na execução de estratégia e na construção de uma organização focada em estratégia.

Sandy Richardson é autora dos livros Business Results Revolutions e The Practical Guide to Strategy Mapping.

Conheça mais sobre Sandy Richardson

Entrevista:

Mirla Ferreira: Olá Sandy, quando lemos o seu livro Business Results Revolutions, entendemos que o sucesso sustentável é alcançado através de conversas que se focalizam em responder a questões “certas”. Pode-nos contar mais sobre esta abordagem?

Sandy Richardson: Um primeiro passo que é fundamental para alcançar o sucesso do negócio é saber quais são as questões certas a perguntar. Quando digo “certas” quero dizer questões que estão focadas em garantir que a sua empresa está na posição ideal para alcançar o máximo de clientes, resultados financeiros e sucesso. Claro, acredito que as três questões descritas no livro Business Results Revolution são as perguntas essenciais “certas”!

Uma vez que conhecemos estas questões, o que precisamos fazer é responde-las – COMO responder as questões é mais importante do que a mesma resposta! Quando olhamos para organizações bem sucedidas vemos que colocam um grande esforço na forma como respondem as perguntas e o seu método preferido é a conversa. Isto quer dizer, que essas organizações envolvem pessoas de dentro e de fora da empresa num diálogo de duas vias que permite a discussão ponderada e a troca de ideias em resposta a cada uma das questões do negócio. Além de garantir que uma organização tem as melhores respostas possíveis para as questões, as conversas inspiram altos níveis de compromisso e de investimento emocional dos colaboradores e clientes. Este, por sua vez, se traduz em melhores resultados para os clientes e melhores resultados para o negócio.

A pesquisa mostra que as organizações bem sucedidas utilizam um processo integrado de conversa que possui quatro elementos importantes: intencionalidade (eles têm um propósito claro), intimidade (que permitem a proximidade emocional e mental), interatividade (que inclui uma troca de ideias) e a inclusão (eles permitem a participação das pessoas na determinação do tópico de discussão). Quando as conversas incluem todos esses elementos, notamos uma melhoria significativa na confiança que temos nas respostas dadas para as questões-chave do negócio.

Todos na organização devem ser encorajados a desenvolver as capacidades de liderança de conversação. A boa notícia é que a conversa é uma competência que pode ser aprendida. Quando todas as pessoas da organização desenvolvam as suas habilidades de conversação, a qualidade das respostas vai melhorar. Há uma relação direta entre a qualidade das respostas para as questões de negócio e o nível dos resultados empresariais alcançados.

As conversas numa base contínua ajudam a empresa a garantir que as respostas às suas questões críticas de negócio são sempre atuais e relevantes. A conversa ajuda as empresas a ter sucesso, dando aos colaboradores um local onde podem salientar o que é que está a funcionar e o que não está a funcionar, para aprender e inovar juntos, e para que possam avançar juntos. Esta capacidade traduz-se em uma organização mais eficiente e capaz. A conversa com os clientes permite que as empresas permaneçam sensíveis e relevantes perante as necessidades de mudança dos seus clientes – uma capacidade que é fundamental para se manter à frente num mercado competitivo.

A recompensa por fazer da conversa a peça central de sua abordagem na criação e gestão da estratégia é uma força de trabalho focalizada e cheia de energia e uma organização que é um íman de clientes porque oferece elevados níveis de valor para o cliente, de forma consistente e confiável (um diferencial importante em quase todos os mercado que puder pensar), gerando altos níveis de fidelização de clientes, desempenho do negócio e crescimento.

Mirla Ferreira: Escuto as pessoas falar sobre as suas metas o tempo todo, no entanto, parece que existe alguma coisa que os faz resistir a qualquer ação o que não lhes permite por em prática essas metas. Isso também acontece com as organizações. Quais são os pontos básicos a considerar quando se tenta colocar a estratégia em ação?

Sandy Richardson: Há tantas coisas que estão no caminho da execução da estratégia, mas deixo aqui três segredos “obrigatórios” para o sucesso que eu descobri ao longo do tempo:

Envolver as pessoas, que pretende responsabilizar, na criação da estratégia, das atividades e das metas/resultados. As pessoas estão mais abertas a fazer as coisas quando participam na sua definição/criação. Por quê? Porque elas entendem de onde vêm, como se encaixam no quadro geral, e como contribuem para o sucesso. Quando isso é claro para as pessoas, é mais fácil que elas fiquem comprometidas com o trabalho que estão a fazer. . Além disso, quando os colaboradores estão envolvidos, é mais provável que as metas e ações que são criadas sejam mais viáveis – muitas vezes a estratégia do negócio é posta em termos de tão alto nível que é difícil ver como colocá-la em ação ou as ações que são definidas são muito exageradas para serem alcançadas de forma realista. O envolvimento dos trabalhadores no desenvolvimento de planos de ação pode ajudar a eliminar este problema. Finalmente, acho que envolver os colaboradores no processo da estratégia auda a construir a sua paixão por alcançar os resultados pretendidos – é fácil colocar a estratégia em ação quando está emocionalmente envolvido!

Atribuir responsabilidades claras e recompensar as pessoas. Às vezes, não fica claro de quem é a responsabilidade de fazer o trabalho – quando isso acontece, não é de admirar que atividades críticas relacionadas com a estratégia não estejam concluídas! Estabelecer expectativas claras de desempenho, atribuição de responsabilidade e prestação de contas para pessoas específicas são os primeiros passos para permitir a execução da estratégia com sucesso. A formalização dessas responsabilidades nas metas de cada pessoa coloca maior ênfase na importância de fazer as coisas com sucesso e abre a porta para premiar os colaboradores através do processo de gestão de desempenho. Quando as responsabilidades são formalizadas, desta forma, as organizações tem mais probabilidade de traduzir com sucesso a sua estratégia em ação.

Dar aos trabalhadores (e a organização) os recursos necessários para executar a estratégia. Muitas vezes vejo as organizações estabelecer uma nova direção estratégica, sem pensar o que é que a organização precisa para alcançar essa estratégia. Muitas vezes para executar com êxito a estratégia a organização requer fazer coisas novas ou fazer as coisas existentes de forma diferente. Muitas vezes, não é realista esperar que os recursos e competências existentes serão suficientes para permitir novos níveis de desempenho. Isso geralmente requer investimento em ferramentas e recursos adicionais e / ou investimento em formação e construção de novas competências individuais e ou organizacionais.
No final, não importa quanto os seus colaboradores são responsáveis, – se eles não têm acesso aos recursos que precisam para executar a estratégia bem, os esforços de execução da estratégia estarão sub-optimizada.

Para a maioria das organizações, ao se concentraram em fazer estas três coisas bem, estariam em posição muito mais favorável quando se trata de executar a estratégia.

Mirla Ferreira: Por que é tão importante a resposta a terceira questão: “Temos a certeza?”

Sandy Richardson: É sempre importante confirmar ou validar que a organização esteja a fazer o que ela disse que ia ser feito, e que fazer o que disse que ia fazer se traduza realmente em clientes desejados e resultados financeiros. Responder a questão “Temos a certeza?” ajuda a fazer exatamente isso.

Na verdade, acontece que a questão “Temos a certeza?” esta realmente composta por três perguntas:
“Temos a certeza que a nossa organização está posicionada para executar a estratégia como planeado?
“Temos a certeza que a nossa empresa está realmente a executar a estratégia como planeado?, e
“Temos a certeza que a proposta de valor para os clientes está produzir clientes fiéis?

Responder a estas perguntas ajuda a avaliar a forma como a empresa está a fazer as coisas atualmente e ajuda a identificar lacunas e oportunidades de melhoria. Quando tem essa informação, pode agir de forma focalizada o que irá traduzir-se em clientes e em níveis mais elevados de desempenho do negócio.

No entanto, se não é bom o suficiente para adivinhar as respostas para as três questões “Temos a certeza?” – tem que saber as respostas certas. A melhor maneira de encontrar a resposta certa é através de uma combinação de métricas e conversas.

Ao medir os resultados dá-lhe boas informações para começar, mas a medição nem sempre é tão poderosa quanto poderia pensar. Raramente nos dá as ideias que precisamos para conhecer o que realmente está a acontecer. É aí que entra a conversa. A conversa acrescenta profundidade e discernimento aos resultados de medição, dando-lhe a confiança que precisa para responder às três questões “Temos a certeza?” e tomar as ações adequadas, se necessário.

Mirla Ferreira: Obrigada pelo teu tempo Sandy!”

Leia o artigo original em Inglês

Agora é hora de tomar alguma ação. Quero ver quantas empresas querem focalizar os modelos estratégicos em conversas de estratégia!