Products, Projects, and Strategy – How Do They Fit Together?

What comes first – your products or your strategy? And where do all your business activities, including processes and projects, fit into the picture? If you’re like many people I speak with, you probably feel strongly that products (and/or services) come first and that your business strategy should follow from there.

While I generally agree with this line of thinking, I’d argue that you’ve got to take a more nuanced and flexible approach if you’re going to achieve the type of business success I know you want.

Successful companies excel because they are focused on giving their customers “what they want, when they want it, in a way that makes them feel the way they want to feel”. They’re not simply designing a cool product or hot new service and then looking for a market and customer to sell it to as some kind of afterthought. However, I see this happening in companies far too frequently these days.

For successful companies, these important elements (i.e. giving customers “what they want, when they want it, in a way that makes them feel the way they want to feel”) form their customer value proposition (CVP) and they are determined, orchestrated, and managed in a close and dynamic relationship that enables successful companies to survive, thrive, and grow.

Here’s a picture of what the entire customer value proposition “system” looks like:

Customer value proposition system - Sandy Richardson

As you can see, many components go into determining the “what they want, how they want it” part of a company’s CVP. Did you notice that products and/or services, and their attributes, are just one part of the picture? And, did you notice that they aren’t even the foundation of a solid CVP? Does this surprise you?

It turns out that the foundation for a successful CVP is a clearly defined target customer and an intimate understanding of the range of their needs and expectations, including their MOST important need or expectation (i.e. the thing they value/yearn for the most and, if they are having trouble finding it, would gladly pay for if someone could offer it to them). It turns out that this information is critical in helping companies determine the best combination of attributes for their products and/or services (i.e. what they look like and what they do), evaluate competitors and assess the competitive landscape in a customer-centric way, and make their market space decision (i.e. whether they are going to compete in an existing market or innovate and create a new one). In addition, having an understanding of the needs, expectations, and preferences of their target customer allows companies to define their primary customer value strategy and design the ideal customer experience.

When you are beginning to define the “what they want, how they want it” part of your company’s CVP, it makes sense to start with the foundation first – your target customer. Doing so ensures that you select or create products and services that will be truly attractive to your customers. Products and services that fill a real customer need virtually sell themselves.

However, finalizing your “what they want, how they want it” go-forward decision is, in my experience, a more dynamic process – one that takes into account the inter-connected nature of all the elements involved in your CVP system. As you gather data and develop insights, evaluate information, and assess the potential in each part of this system, you often learn something that causes you to adjust your original thinking and direction.

For example, new information about the most important/number one need or expectation of your target customer may cause you to do a 180 with your products and services such as changing from a value-priced offering to a higher-end product and service. Changing to a premium product may require a change in your primary customer value strategy from a lower priced, self-service model to a high touch, more attentive customer value strategy and service model. The key is that your CVP system must be in alignment and “make sense” at all times if it’s going to work and give your customer “what they want, when they want it, in a way that makes them feel the way they want to feel”.

While determining your products and/or services doesn’t quite take a linear path, be sure to take a logical approach that ensures that your target customer’s needs and expectations drive your product and service selection (and not the other way around).

Now, once successful companies have got their initial CVP nailed down, only then do they move on to determining their business strategy and supporting business model.

A good business strategy outlines the value chain of strategic objectives required to deliver a company’s CVP. Different customer value propositions require different strategic choices so a company’s business strategy should always follow its CVP (and product and/or service suite selection). When it’s doing its job, your business strategy outlines the organizational capabilities (people, tools and technologies), internal process capabilities (how key business processes need to perform), and key customer benefits that support the delivery of the customer value proposition and the financial strategies and rewards associated with delivering this value to the target customer.

However, all of us realize that a good business strategy alone won’t guarantee success – you need the right mechanism to execute it. That’s where your business model comes in. Your business model includes the organizational culture, management and governance structures, infrastructure and resources (tools, technologies, and human resource skills and competencies), and the activities required to enable the execution of your business strategy. Different CVP’s and business strategies require different business models and a failure to properly align your business model, including the key business processes you must excel at and the projects you choose to focus on, has a direct impact on your company’s ability to execute your business strategy to its fullest potential.

In successful companies there is a clear and inter-dependent relationship between products, projects, and strategy. While that relationship can be summarized via the diagram provided below, it’s important to remember that this entire picture really works as a dynamic eco-system.

Strategy Business Model - Sandy Richardson

Your products and/or services, business strategy, and projects all have their place in this picture and a contribution to make to your business success – remove any of them, or do anything that puts any element out of alignment, and you will impact your company’s ability to achieve its customer and business goals and objectives.

The key thing to remember when it comes to products, projects, and strategy is this: Your ability to manage the dynamics of the elements in this entire eco-system ON AN ONGOING BASIS is the one critical factor that will, in the end, allow you to formulate a more effective response as your business situation changes – allowing your company to continue excelling at delivering even greater value to your target customer.

This is the thing that successful companies excel at – and your company must excel at it too!

Business Model Canvas Fusion is Your Best Approach for Business Success

A few years ago, Alexander Osterwald and Yves Pigner published their ground-breaking book Business Model Generation. Since its publication, their book has gone on to be one of the “must read” business books for start ups, entrepreneurs, and business leaders alike.

Billed as “a handbook for visionaries, game changers, and challengers”, Business Model Generation was created to enable business model creation and, more importantly, innovation – a way to re-imagine business models to create value in an ever evolving business environment while also getting an edge on old guard businesses using old school business models.

One of the most interesting things about the approach that Osterwald and Pigner’s book and model takes is that it allows you to depict your thinking and business model in a visual format (called the business model canvas). Though not new (the strategy map was introduced many years earlier as a visual strategy and business communication and management tool), the visual format provided by the business model canvas is really appealing in today’s quick information, sound-bite world. In addition, this approach makes it easy for business leaders and their teams to sketch out and test business models as they explore strategic alternatives and innovations.

If this is the first you are hearing about this book, I would strongly encourage you to check it out – it’s loaded with lots of great information, tips, and practical examples business leaders and their teams can use.

Let’s take a moment to look a little closer at the approach to business model creation and innovation outlined in the book.

Business Model Generation defines a business model as “describing the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value”. I would agree with this definition but I would actually go a little further and frame it like this: “describing the rationale behind, and the way in which, an organization creates and delivers value to a specific customer (or stakeholder), AND demonstrating how it translates value creation and delivery into business benefits”.

Tweaking the definition of a business model in this way may look subtle but it actually makes a BIG difference to the approach you might want to take to business models (hold that thought for a moment!).

Very quickly, Business Model Generation adopts nine building blocks that are designed to cover four key business areas: customers, the offer, infrastructure, and financial viability. The nine building blocks, determined through a collaborative process roughly in this order, are:

1. Customer Segments (CS): The one customer or several customer segments the organization serves.
2. Value Propositions (VP): The customer problems the organization seeks to solve and the customer needs it strives to satisfy with its products and services in an effort to provide value to the customer segment(s).
3. Channels (CH): The communication, distribution, and sales channels that will be used to deliver the value propositions to customers
4. Customer Relationships (CR): The relationships you want to establish and maintain with each customer/customer segment.
5. Revenue Streams (RS): The revenue streams that will result from delivering the value propositions successfully to customers
6. Key Resources (KR): The assets required to offer and deliver everything that has been defined in 1-5 above
7. Key Activities (KA): The critical activities key resources must perform to deliver everything that has been defined in 1-5 above
8. Key Partnerships (KP): When some key activities are outsourced and/or some resources are acquired from outside the organization, partners and partnerships are required
9. Cost Structure (C$): The pricing structure the business model elements result in.

Economia Criativa e o Futuro Que Queremos Construir. O Que É Possível? Entrevista Com Lala Deheinzelin

Lala Deheinzelin

LALA DEHEINZELIN pioneira da Economia Criativa

Porque devemos ouvi-la:

Com background nas artes cênicas, cinema e televisão é uma das pioneiras da economia criativa no Brasil. Seu trabalho atual é realizar palestras,oficinas e consultorias, em países de quatro continentes, sobre como aplicar em desenvolvimento local, nacional e empresarial a sistematização que desenvolveu numa rara combinação de economia criativa, sustentabilidade e processos colaborativos em rede . Sua atuação transdisciplinar, depois de iniciada no setor cultural, se expande na ação com empresas, terceiro setor, governos e instituições de fomento, organismos multilaterais e redes colaborativas. É proprietária da Enthusiasmo Cultural e criadora do movimento Crie Futuros.

Uma das fundadoras do Núcleo de Estudos do Futuro da PUC, parte do Millenium Project das Nações Unidas. Membro do Conselho do Instituto Nacional de Moda e Design/ Calendário Oficial da Moda Brasileira. Assessora Sénior da Special Unit On South-South Cooperation , ONU, 2005/2011.

Publicações: Desejável Mundo Novo (2012); capítulo em Economia Criativa – um conjunto de visões ( 2012) ; capítulo em Sustentar a Vida (2011); coordenadora e coautora de Economia Criativa e Desenvolvimento Local (2010); prefácio de Creative Monetary Evaluation (2009); Introdução ao Compêndio de Indicadores de Sustentabilidade de Nações (2008); uma das organizadoras dos quatro volumes de Economia Criativa, publicados pelo IN- MOD/São Paulo Fashion Week (2007-2010)além de artigos em publicações de cultura, sustentabilidade e desenvolvimento em âmbito iberoamericano.


Mirla Ferreira: Lala, o seu trabalho mostra porque a Economia Criativa é estratégica no século XXI, nos mostra as oportunidades que oferece, assim como, as condições necessárias para seu florescimento. Pode-nos explicar em que consiste essa Economia Criativa?
Lala Deheinzelin: Economia criativa é um termo bastante novo, e que na verdade não é nada que foi criado recentemente, más é a junção de tudo o que existe como atividade económica e que trabalha com criatividade e cultura como matéria-prima. Todas essas actividades têm coisas em comum, precisam de um ambiente semelhante, e precisam do mesmo tipo de estímulo para formulação de políticas, então a ideia de economia criativa é agrupar tudo isso como um setor para poder formular políticas para isso.

Com a perspectiva de sustentabilidade percebemos a economia criativa, não como sendo uma das estratégias do século XXI senão “a grande estratégia”. Estamos a falar de um recurso que é a criatividade e a cultura, que é absolutamente abundante nos países e é um recurso mágico… mágico porque?… Porque quanto mais usa, mais tem. E o que tem de genial é que é uma atividade económica que não se desenrola unicamente na dimensão económica, ela tem contacto com as outras três dimensões que fazem parte da nossa vida, a simbólica, a social, e a ambiental, quando você trabalha com isso, você consegue transformar isso tudo … por isso é que ela é tão poderosa, porque na verdade, você consegue através de algo que as pessoas fazem, mudar todo o entorno.

Economia Criativa é uma economia baseada em recursos intangíveis, que, além de cultura, conhecimento e criatividade, engloba os ativos intangíveis, a experiência, a diversidade cultural. Tudo aquilo que qualifica e diferencia pessoas, empreendimentos, comunidades, projetos.

Mirla Ferreira: Sabemos que é por meio do trabalho que a pessoa alcança o progresso pelo qual anela, desde o bem-estar material até ao desenvolvimento da inteligência. Neste momento de crise, onde o desemprego se alastra como uma doença perigosa da sociedade, criando miséria. Qual seria a postura mais saudável, dentro do conceito de economia criativa sustentável, que poderiam adoptar os empresários para criar um futuro promissor?

Lala Deheinzelin: Temos recursos naturais, culturais e humanos incomparáveis.. as nossas lideranças não têm consciência ainda do valor que isso tem…

Nós somos, porém não estamos ricos … Existe aí uma diferença muito grande entre o ser e o estar. “Porque nós não estamos ricos?” … Porque a gente não da valor e não investe naquilo que nos é mais precioso. Vivemos a passagem de séculos em que sociedade, economia e política, se organizam em torno dos recursos materiais, como terra, ouro ou petróleo, que por serem tangíveis se consomem com o uso e são finitos. E essa finitude cria uma economia da escassez baseada em modelos de competição. Porém, os recursos intangíveis como cultura, conhecimento, experiência são infinitos, renováveis, e podem apresentar uma economia de abundância, baseada em modelos de colaboração.

Hoje em dia tudo o que intangível vale mais do que é tangível, por exemplo, a marca da Coca-Cola vale mais do que a Coca-Cola, vivemos num momento em que os produtos e serviços se assemelham .. o que é que te distingue?.. é a tua cultura, inclusive como empresa. Não existe mais, numa visão de futuro, uma sobrevivência empresarial sem valores no sentido mais amplo, o seu valor económico vai diminuir se os seus valores éticos não crescerem, e isso está cada vez mais claro.

Mirla Ferreira: E a postura indivíduo? aquele que se encontra à procura de trabalho e que simplesmente não encontra uma oportunidade, perdendo a sua auto-estima dia após dia.

Lala Deheinzelin: A economia criativa depende de duas questões chaves para poder se desenvolver: a primeira é a auto-estima, sem a auto-estima não consegue reconhecer que aquilo que faz tem valor. Aumentar a auto-estima é fundamental.. A outra coisa que é chave é a questão da confiança, e a confiança não existe se não existe auto-estima, porque se você não acredita em você .. você não acredita no outro.. e sem estas duas coisas você também não consegue a ética… e a ética é fundamental, já vimos que o seu valor económico vai diminuir se os seus valores éticos não crescerem.

Mirla Ferreira: Eu acredito no futuro promissor do mundo empresarial. Vem-me a memória uma frase de Thomas Carlyle, “De nada serve ao homem queixar-se dos tempos em que vive. A única coisa boa que pode fazer é tentar melhorá-los”. Como é para Lala Deheinzelin o futuro empresarial?

Lala Deheinzelin: A Economia Criativa pode ser uma chave para a sustentabilidade e para um futuro promissor no mundo empresarial, um lugar onde possamos trabalhar com bem-estar. Neste tipo de economia a gente percebe que existem 4 pilares, que são infinitos.

O primeiro desses pilares é o dos intangíveis, infinito, são infinitos porque não se consomem mas se multiplicam com o uso. O segundo dos pilares, que é outro infinito, é das novas tecnologias, porque você tem um mundo real e muitos mundos virtuais, e a través da tecnologia você potencializa e tem como trabalhar esses intangíveis, Quando se junta esse pilar dos intangíveis com o pilar das novas tecnologias, você gera um terceiro pilar que também é infinito, e que é o mais fascinante de todos, que é o do colaborativo. Existe todo um universo, existe uma nova tendência de economia colaborativa que é fantástica, que são todas as maneiras de trabalhar junto.. a gente olha e fala….. ah ah tudo bacana …seriamos felizes. Qual é o grande problema? .. É que tudo isso está invisível, porque as nossas réguas, todo o jeito que tem de medir, de dar valor, de comparar, de ver evidencias, são feitas para o financeiro, quantitativo e numérico. Então esses três infinitos estão como se fossem invisíveis. A questão toda é .. como é que a gente desenvolve outras métricas, outras moedas, outros indicadores? este é o 4 pilar, é uma visão multidimensional de riqueza, novas moedas e indicadores. É o desafio para o qual trabalho constantemente…

Lala Deheinzelin no TEDxPorto – Criar Estilos De Vida Sustentáveis

O Futuro Promissor Do Mundo Empresarial

O Futuro Promissor Do Mundo Empresarial
“De nada serve ao homem queixar-se dos tempos em que vive. A única coisa boa que pode fazer é tentar melhorá-los.” – Thomas Carlyle

Estamos no meio de um processo de transformação no mundo empresarial. É frequente observar, cada vez mais, que a motivação das pessoas dentro da organização passa por estímulos dedicados ao trabalho em equipa, bom relacionamento entre funcionários, uma liderança que respeite os valores pessoais, uma boa resolução de conflitos, em suma, passa pela ética profissional.

Se a sua empresa tem falta de integração de colaboradores, baixa produtividade, insatisfação de clientes, vícios corporativos, falta de comunicação, alta rotação de pessoal, insatisfação nos funcionários, é chegado o momento de avaliar e procurar integrar na gestão estratégica da empresa, não só o factor económico, senão o factor ambiental, social e ético.

Viktor Frankl, sobrevivente dos campos de concentração da Segunda Guerra Mundial, muito conhecido pela sua célebre frase: “Pode-se tirar tudo de um homem excepto uma coisa: a última das liberdades humanas – escolher a própria atitude em qualquer circunstância, escolher o próprio caminho”, é psiquiatra fundador da logoterapia. Com a finalidade de medir os objetivos futuros, realizou um estudo com 7.948 alunos de 48 faculdades da Universidade John Hopkins e chegou aos seguintes resultados: 16% declararam que seu objetivo principal era ganhar muito dinheiro, 78% declararam “encontrar um objetivo e um sentido para a vida”. A pesquisa é citada por Viktor Frankl, numa conferência em Toronto em 1972. Não, não é uma pesquisa nova, existem outras, mas esta mostra que desde 1972 a maioria das pessoas quer para o seu futuro “um sentido para a vida”. Este sentido não passa só pela família e pela sociedade onde estamos inseridos, senão também pela empresa onde trabalhamos.

Sinais de Alerta

Existem sinais por todo lado, como indicadores do mau estado das empresas, da procura da mudança, do descontentamento de colaboradores, clientes e fornecedores com a falta de valores que ainda existe em muitas empresas.

» Desemprego é um dos sinais mais fortes da transformação do mundo empresarial.
» Problemas frequentes no trabalho, falta de produtividade, e stress que prejudica a saúde.
» Problemas frequentes com colegas de trabalho,
» Empresas tradicionais, não permitem ao colaborar auto realizar-se, pelo que cada dia existem mais pessoas a procurar fazer alguma coisa diferente.
» Existe uma forte crença de que existem coisas mais importantes para fazer do que ter um emprego que não nos preenche.

Sinais de Mudança

O mundo mudou, as nossas carreiras também estão a mudar. Existe, mundo fora, empresas onde além de dar cumprimento às necessidades básicas de seus funcionários em termos de vencimento e segurança, permitem que as pessoas que lá trabalham possam auto-realizarse.

» No início da década de 90, redes académicas foram formadas: a Society for Business Ethics nos EUA, e a EBEN European Business Ethics Network na Europa, criando-se revistas especializadas como a aBusiness Ethics Quarterly (1991) e a Business Ethics: a European Review (1992).
» Nesta mesma ocasião foi criada a ISBEE – International Society for Business, Economics, and Ethics. O Prof. Georges Enderle, então na Universidade de St.Gallen, na Suíça, iniciou a elaboração da primeira pesquisa em âmbito global, apresentada no 1º Congresso Mundial da ISBEE, no Japão, em 1996. Foi ressaltada a existência de três modos inter-relacionados de abordagem da ética no âmbito das empresas: falar sobre ética, pensar sobre ética e atuar eticamente.
» A Ética começa a formar parte da gestão estratégica empresarial. É um elemento que vai determinar a sobrevivência da empresa.
» A sustentabilidade vai deixar de ser uma opção, para ser o modo normal de operar das empresas.
» Os colaboradores passam a ser a parte central da empresa,
» Os vícios corporativos começam a ser transformados em bons hábitos.
» Felicidade no trabalho é já um valor a ter em conta no campo profissional.
» As empresas estão a valorizar o ser humano, criando metas em conjunto, não só a nível da carreira profissional senão a nível de comportamentos esperados dentro da organização.
» A procura de emprego, começa a basear-se em empresas que partilhem o mesmo conjunto de valores.
» Existe um alto investimento, por partes das empresas, em melhorar competências como: liderança, desenvolvimento pessoal, comunicação, motivação, resolução de problemas e coaching.
» Gestão estratégica, gestão de projetos, gestão da mudança, gestão de recursos humanos, gestão da produção e, em geral, qualquer área de gestão inclui orientações de ética a serem consideradas boas práticas empresariais.
» As empresas já começaram a contratar não só pelas competências técnicas, senão também pelas competências comportamentais.

O Futuro

Responsabilidades sociais, motivação, comunicação, liderança, trabalho em equipe, são alguns elementos que estão fortemente ligados com a ética. O resultado das empresas onde integram a ética em todos os níveis de funcionamento, produzem não só colaboradores mais contentes, com mais produtividade, senão clientes mais satisfeitos e felizes.

O líder joga um papel fundamental, deve ser capaz de transmitir confiança a todas as partes envolvidas. Uma boa empresa já não é aquela que apresenta lucro, mas a que também oferece um ambiente gratificante, é socialmente responsável, existe respeito, e onde as pessoas podem desenvolver conhecimentos, virtudes, e sentir-se bem com aquilo que fazem.

Fica aqui o convite ….. “Faça da felicidade um hábito!”

E você?, esta também a participar de uma forma positiva desta transformação do mundo empresarial?
Conte-nos a sua história!

Skills To Succeed At Work

Skills To Succeed At Work
Today, many companies are reporting that their number one constraint on growth is the inability to hire workers with the necessary skills. – William J. Clinton

Develop soft skills not only help you achieve success in the workplace but in life. What are soft skills? What do employers look for in new employees? What soft skills we have to learn? These are frequent questions in professional environments.

Each company looks for a different mix of soft skills and experience depending on the business it’s in. Soft skills are important because they help people to do a better job, increase productivity, quality, retention and at the same time reduce stress and conflicts. Soft skills represent an indicator of job performance like hard skills. Successful people usually develop skills, attitudes and behaviour that help them to have a positive impact on the choices inside their organization.

The most common skills companies look for are:

» Ability to give, receive, accept and learn from construct criticism
» Assertiveness and negotiations,
» Creative thinking
» Effective decision making
» Flexibility, adaptability and observation
» Good communications
» Influencing
» Leadership
» Positive attitude
» Problem solver
» Reflection
» Self-confidence
» Strong work ethic
» Teamwork and collaboration
» Time management and work organization
» Working well under pressure

Each person is different…

Are you really ready to work?
Your mix of skills and experience will be different and depend on job characteristics.Remember, it’s your combination of hard and soft skills that increase your chances of being considered for a job position.

Tell us what other soft skill do you think is important?

Want more?
You can learn more about soft skills in our courses. The courses will provide you with the essential personal development to achieve positive results and increase your contribution in the workplace.