As Conversas Que Transformam o Desempenho do seu Negócio, Dia Após Dia. Entrevista Com Sandy Richardson

Sandy Richardson

SANDY RICHARDSON é uma reconhecida especialista nas áreas de planeamento estratégico, mapeamento da estratégia, medição e gestão de desempenho, prestação de contas e desenvolvimento de estruturas de governança, e alinhamento organizacional.

Porque devemos ouvi-la:

É uma profissional da gestão de desempenho de negócios que acredita que cada organização merece ser o melhor que pode ser e tem uma verdadeira paixão para trabalhar com líderes empresariais visionários e colaboradores comprometidos em atingir os seus objetivos de desempenho.

Tem mais de 20 anos de experiência no desempenho da liderança empresarial, incluindo 7 anos de criação e execução de estratégia, liderança na gestão de balanced scorecard em empresas como a Canada Life Assurance Company e a Barrick Gold Corp, e 12 anos como consultora em planeamento estratégico e execução da estratégia em ambos os setores público e privado. Atualmente, ela está focalizada em ajudar os líderes empresariais e as suas equipas de trabalho a conseguir excepcionais resultados de desempenho do negócio, ajudando-os a identificar e a superar os seus desafios de execução da estratégia de forma rápida, eficaz e permanentemente.

É uma palestrante frequente e também escreve regularmente no seu blog, comentando sobre o processo e os benefícios da excelência na execução de estratégia e na construção de uma organização focada em estratégia.

Sandy Richardson é autora dos livros Business Results Revolutions e The Practical Guide to Strategy Mapping.

Conheça mais sobre Sandy Richardson

Entrevista:

Mirla Ferreira: Olá Sandy, quando lemos o seu livro Business Results Revolutions, entendemos que o sucesso sustentável é alcançado através de conversas que se focalizam em responder a questões “certas”. Pode-nos contar mais sobre esta abordagem?

Sandy Richardson: Um primeiro passo que é fundamental para alcançar o sucesso do negócio é saber quais são as questões certas a perguntar. Quando digo “certas” quero dizer questões que estão focadas em garantir que a sua empresa está na posição ideal para alcançar o máximo de clientes, resultados financeiros e sucesso. Claro, acredito que as três questões descritas no livro Business Results Revolution são as perguntas essenciais “certas”!

Uma vez que conhecemos estas questões, o que precisamos fazer é responde-las – COMO responder as questões é mais importante do que a mesma resposta! Quando olhamos para organizações bem sucedidas vemos que colocam um grande esforço na forma como respondem as perguntas e o seu método preferido é a conversa. Isto quer dizer, que essas organizações envolvem pessoas de dentro e de fora da empresa num diálogo de duas vias que permite a discussão ponderada e a troca de ideias em resposta a cada uma das questões do negócio. Além de garantir que uma organização tem as melhores respostas possíveis para as questões, as conversas inspiram altos níveis de compromisso e de investimento emocional dos colaboradores e clientes. Este, por sua vez, se traduz em melhores resultados para os clientes e melhores resultados para o negócio.

A pesquisa mostra que as organizações bem sucedidas utilizam um processo integrado de conversa que possui quatro elementos importantes: intencionalidade (eles têm um propósito claro), intimidade (que permitem a proximidade emocional e mental), interatividade (que inclui uma troca de ideias) e a inclusão (eles permitem a participação das pessoas na determinação do tópico de discussão). Quando as conversas incluem todos esses elementos, notamos uma melhoria significativa na confiança que temos nas respostas dadas para as questões-chave do negócio.

Todos na organização devem ser encorajados a desenvolver as capacidades de liderança de conversação. A boa notícia é que a conversa é uma competência que pode ser aprendida. Quando todas as pessoas da organização desenvolvam as suas habilidades de conversação, a qualidade das respostas vai melhorar. Há uma relação direta entre a qualidade das respostas para as questões de negócio e o nível dos resultados empresariais alcançados.

As conversas numa base contínua ajudam a empresa a garantir que as respostas às suas questões críticas de negócio são sempre atuais e relevantes. A conversa ajuda as empresas a ter sucesso, dando aos colaboradores um local onde podem salientar o que é que está a funcionar e o que não está a funcionar, para aprender e inovar juntos, e para que possam avançar juntos. Esta capacidade traduz-se em uma organização mais eficiente e capaz. A conversa com os clientes permite que as empresas permaneçam sensíveis e relevantes perante as necessidades de mudança dos seus clientes – uma capacidade que é fundamental para se manter à frente num mercado competitivo.

A recompensa por fazer da conversa a peça central de sua abordagem na criação e gestão da estratégia é uma força de trabalho focalizada e cheia de energia e uma organização que é um íman de clientes porque oferece elevados níveis de valor para o cliente, de forma consistente e confiável (um diferencial importante em quase todos os mercado que puder pensar), gerando altos níveis de fidelização de clientes, desempenho do negócio e crescimento.

Mirla Ferreira: Escuto as pessoas falar sobre as suas metas o tempo todo, no entanto, parece que existe alguma coisa que os faz resistir a qualquer ação o que não lhes permite por em prática essas metas. Isso também acontece com as organizações. Quais são os pontos básicos a considerar quando se tenta colocar a estratégia em ação?

Sandy Richardson: Há tantas coisas que estão no caminho da execução da estratégia, mas deixo aqui três segredos “obrigatórios” para o sucesso que eu descobri ao longo do tempo:

Envolver as pessoas, que pretende responsabilizar, na criação da estratégia, das atividades e das metas/resultados. As pessoas estão mais abertas a fazer as coisas quando participam na sua definição/criação. Por quê? Porque elas entendem de onde vêm, como se encaixam no quadro geral, e como contribuem para o sucesso. Quando isso é claro para as pessoas, é mais fácil que elas fiquem comprometidas com o trabalho que estão a fazer. . Além disso, quando os colaboradores estão envolvidos, é mais provável que as metas e ações que são criadas sejam mais viáveis – muitas vezes a estratégia do negócio é posta em termos de tão alto nível que é difícil ver como colocá-la em ação ou as ações que são definidas são muito exageradas para serem alcançadas de forma realista. O envolvimento dos trabalhadores no desenvolvimento de planos de ação pode ajudar a eliminar este problema. Finalmente, acho que envolver os colaboradores no processo da estratégia auda a construir a sua paixão por alcançar os resultados pretendidos – é fácil colocar a estratégia em ação quando está emocionalmente envolvido!

Atribuir responsabilidades claras e recompensar as pessoas. Às vezes, não fica claro de quem é a responsabilidade de fazer o trabalho – quando isso acontece, não é de admirar que atividades críticas relacionadas com a estratégia não estejam concluídas! Estabelecer expectativas claras de desempenho, atribuição de responsabilidade e prestação de contas para pessoas específicas são os primeiros passos para permitir a execução da estratégia com sucesso. A formalização dessas responsabilidades nas metas de cada pessoa coloca maior ênfase na importância de fazer as coisas com sucesso e abre a porta para premiar os colaboradores através do processo de gestão de desempenho. Quando as responsabilidades são formalizadas, desta forma, as organizações tem mais probabilidade de traduzir com sucesso a sua estratégia em ação.

Dar aos trabalhadores (e a organização) os recursos necessários para executar a estratégia. Muitas vezes vejo as organizações estabelecer uma nova direção estratégica, sem pensar o que é que a organização precisa para alcançar essa estratégia. Muitas vezes para executar com êxito a estratégia a organização requer fazer coisas novas ou fazer as coisas existentes de forma diferente. Muitas vezes, não é realista esperar que os recursos e competências existentes serão suficientes para permitir novos níveis de desempenho. Isso geralmente requer investimento em ferramentas e recursos adicionais e / ou investimento em formação e construção de novas competências individuais e ou organizacionais.
No final, não importa quanto os seus colaboradores são responsáveis, – se eles não têm acesso aos recursos que precisam para executar a estratégia bem, os esforços de execução da estratégia estarão sub-optimizada.

Para a maioria das organizações, ao se concentraram em fazer estas três coisas bem, estariam em posição muito mais favorável quando se trata de executar a estratégia.

Mirla Ferreira: Por que é tão importante a resposta a terceira questão: “Temos a certeza?”

Sandy Richardson: É sempre importante confirmar ou validar que a organização esteja a fazer o que ela disse que ia ser feito, e que fazer o que disse que ia fazer se traduza realmente em clientes desejados e resultados financeiros. Responder a questão “Temos a certeza?” ajuda a fazer exatamente isso.

Na verdade, acontece que a questão “Temos a certeza?” esta realmente composta por três perguntas:
“Temos a certeza que a nossa organização está posicionada para executar a estratégia como planeado?
“Temos a certeza que a nossa empresa está realmente a executar a estratégia como planeado?, e
“Temos a certeza que a proposta de valor para os clientes está produzir clientes fiéis?

Responder a estas perguntas ajuda a avaliar a forma como a empresa está a fazer as coisas atualmente e ajuda a identificar lacunas e oportunidades de melhoria. Quando tem essa informação, pode agir de forma focalizada o que irá traduzir-se em clientes e em níveis mais elevados de desempenho do negócio.

No entanto, se não é bom o suficiente para adivinhar as respostas para as três questões “Temos a certeza?” – tem que saber as respostas certas. A melhor maneira de encontrar a resposta certa é através de uma combinação de métricas e conversas.

Ao medir os resultados dá-lhe boas informações para começar, mas a medição nem sempre é tão poderosa quanto poderia pensar. Raramente nos dá as ideias que precisamos para conhecer o que realmente está a acontecer. É aí que entra a conversa. A conversa acrescenta profundidade e discernimento aos resultados de medição, dando-lhe a confiança que precisa para responder às três questões “Temos a certeza?” e tomar as ações adequadas, se necessário.

Mirla Ferreira: Obrigada pelo teu tempo Sandy!”

Leia o artigo original em Inglês

Agora é hora de tomar alguma ação. Quero ver quantas empresas querem focalizar os modelos estratégicos em conversas de estratégia!

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Mirla Ferreira

Mirla Ferreira

Project Management Consultant & Trainer at Emeteclass. She focuses on helping companies to implement a consistent Project Management process using international best practices. She also is Co-founder and speaker at The 1st Floor Challenge. Say hi to her anytime @mirlaferreira. Linkedin profile.